2768-你的员工有多棒-第32章
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的强硬对话，因为后者的行为已经让老板无法接受了。
要特别注意员工要坐的椅子。不要让他坐在一把十分柔软、有加厚软垫、人一坐就感觉十分舒服的椅子上。在这样的环境里，员工不应该感到舒服。毕竟，在你为谈话做准备的时候，你感觉舒服过吗？要让员工感到不舒服是因为这样有助于让他明白自己错误的严重性。有很多经理的经验都证明使用一把很硬的椅子可以取得良好的效果。你要找到这个世界上你所能想像的让人坐着最难受的椅子。就把这样的椅子放在房间里，让员工来坐。还有，不要用那种带有扶手的椅子。要尽可能地让坐在上面的员工感到没有什么可以依靠的东西，要让他感到非常的不舒服。其实，使用这种椅子的目的就是要让员工陷入一个十分难受和尴尬的境地里。
你想一想对于那些违法犯罪的人，法庭是怎样让他们感到威慑和震撼的。在一个典型的审判厅中，法官的席位前面有一个巨大无比的桌子，被放置在一个很高的平台上面，这样就可以凸显出法官的权威。法官穿着特制的服装——深色的套装或者长长的法袍。这种服装本身就是权力的象征，就代表着法庭的威严。人一旦被带到了被告席上，被围在围栏中间，是无论如何也不会感到舒服的。法官通过这样的环境和他的衣着，向所有的人发出了这样一个有力的声音：“你最好认真地听清楚我所说的每一句话。”
如果你用其他的方法来开始你和问题员工的谈话——穿着花哨的T恤衫，让人感觉你是一个喝着百事可乐长大的年轻人；让你的谈话对象坐在一把非常舒服的椅子上，还亲切地和他谈论球类比赛——这样做的话，当谈话涉及员工工作中存在的不足和错误的话题时，谈话的气氛早就变得无法配合这种话题了。要在一开始就直截了当、开诚布公地告诫员工这是一次很严肃的谈话。通过你的装束和行为举止，你要让员工明白这一点：“噢，我遇上麻烦了。”
尽管每一位经理在使用这种方法时，会根据自己的个性，使所处的环境做出一些变化，但是无论怎样变化，其中的一个共同之处就是经理一定要表现得非常坚定、坦诚、直率、目标明确，而且一定要直奔谈话主题。员工可能谈笑风生地走进办公室，要马上让他安静下来。然后对他说：“请坐在那把椅子上。”有的经理甚至会在说话的同时，用手指指那把椅子，从而表现出一副异常威严的形象。而有的经理在员工坐定开始谈话的时候还会说：“今天我们不是来这里谈论什么天气的，我们有更重要的东西要谈。”
我再提醒一次，如何运用这种方法是一个个人风格的问题。但是不管每一位经理的个人风格如何，我想强调的是：一定要立刻进行有效的沟通。要达到这种效果不必要表现得随和、亲切和非常高兴。在美国，研究人的态度和行为如何变化的这个领域里，克里斯·阿吉里斯是最权威的一位专家。他认为，当你试图改变一个人的态度时，你应该意识到这需要经过一个解冻的过程。就是说，要把人的思想里那些非常顽固的成见“融化”掉。既然我们的任务是把冰块融化，那么我们就非常清楚应该做什么了——加热，找到一些能够发出巨大热量的东西让冰块开始融化。你只有打破员工为自己不当行为开脱的那些顽固想法，他们才会重新审视自己以前的行为，并考虑采取新的行动。经理要做的就是为这个解冻的过程提供帮助。在那之后，当员工已经得出了自己的结论，意识到自己应该做什么时，经理还要为员工指明新的方向，提供学习的机会，给予其他必要的帮助。阿吉里斯分析说，在这个时候，个人原先的成见已经完全被打破，他们非常希望能够表现得比以前更好。
在开始谈话的时候，员工会感觉他们与经理之间有一种很大的距离感。员工会觉得经理表现得十分冷酷、遥远、具有威胁性，让人感觉好像是被恐吓了。然而，随着那七个步骤的逐步进行，经理会逐渐拉近与员工之间的心理距离，会变得让人感觉亲近。虽然这个谈话的过程一开始是很消极的，但随着谈话的深入，会发生由消极到积极的转变。我们还是可以用手术的例子来分析。开始开刀时，医生只有用手术刀把病人的皮肉切开，血管割断后，才能进行手术。手术完成了才会把伤口缝合上，涂上药膏，缠上绷带，开始康复的过程。外科医生知道这是必需的过程。如果单单只是温柔地去亲吻一下病人就想把病治好，那是根本不可能的。做手术和处理问题员工的情况没有什么不同。后者也需要一次“外科手术”，才能把问题员工的不当行为“切除”掉。所以谈话一开始时，员工自然会感觉到消极和距离感。但是我们正在进行的这次谈话最终将会变得很积极，会拉近彼此间的距离。
关于如何展开谈话的最后一个建议是要把注意力放在员工当前的行为上，而不要去翻陈年旧账。一个员工在过去的六年里做了什么与现在的谈话并没有什么直接的关系。我们现在要解决的是当前的违规行为，是最近发生的事情。之所以这样要求，有一个原因是时间的流逝会使人的记忆变得模糊。最近才发生的事情肯定还清楚地印在人们的头脑里，受到记忆失真的影响是最小的。比如说一个旷工的员工，他可能还犯了一共47个其他的错误。但是此时此刻，我们要处理的只是其中的一两个、最多是三个错误。压力谈话的技术并不是要把员工塑造成为一个完美无缺的人。所以要针对最近的事情，只处理有限的、经过细心挑选的问题。
第六部分：压力谈话 最后的努力当面对质（1）
压力谈话的第二步是与员工当面对质。这种面对面的教训由三个部分组成。第一个部分是要挑明事实，具体有以下的五个方面内容：
1说明公司的方针和政策是什么
2根据这些政策，所有的员工应该怎么做
3问题员工所做的具体行为的事实
4是谁的过错造成这样的局面
5由此产生的问题
对于一个迟到者，你可以和他这样说：
汤姆，我们公司的规定是所有的员工都必须准时上班。所以，每一个员工都要养成准时上班的习惯。公司付给员工薪水，是因为员工忠于职守地完成了公司交给他们的工作。就你的情况而言，按照公司的规定，每天早晨你也要按时地来到这里。和其他的员工一样，你必须遵守公司的规章制度，这是我们在这里做事的规矩。但是，因为你的懒散，你已经违反了公司的规定。这是一个很严重的问题。
我们已经针对这个问题反反复复谈过很多次了。但是昨天早上你又迟到了。你要对你这种迟到的恶习负责。这是你自己的问题，而公司是无法接受你这种不正常行为的。这已经给公司造成了很多的麻烦，已经在这个集体里引起了很多的纠纷和争执。你知道吗？我负责的部门正因为你的错误在遭受损失。我非常不赞赏你的所作所为。
下一步就是摆明态度。尽管在整个谈话的过程中会有很多的变化，每个人都会有自己的理解，但是我还是建议你考虑一字不变地使用下面这三句话的模式：
我不能再容忍你的行为了。我希望你能停止。我同时还希望你（再一次提到时间）能够改正，做到。
在和一个迟到者谈话的场合，就像这样说：
我再也不能容忍你的迟到了。我希望你马上停止这种懒散的迟到行为。同时我还希望你能够立即改正，每天都按时来上班。
如果你仔细分析这几句话中所包含的意思，你会发现其中的一些特别之处。首先，你想说的全都表达出来了。在这三句话里，你两次提到了自己不能容忍的错误行为。而且，员工必须改正的最后期限，你也提了两次。最后你还说明了员工改正后，你希望他如何表现。除此之外，这几句话里还包含了其他的一些信息：“我再也不能忍受……”表明了你说话时的位置。你已经是处在别无选择的最后关头了。这条信息清楚明了、目的明确。员工绝对不可忽视。
你要好好考虑怎么把这些话说出来。我认为说话的时候表现得戏剧性一点为好，要给别人强烈的冲击和震撼。有些经理在说话的时候会提高自己的声音，而有的则说得特别平缓，特别慢，一字一顿，但是掷地有声。
无论你怎么说，一定要说到对方的心里去。此时此刻，有一点是毫无疑问的，那就是你与员工的关系还没有发生积极的变化。所以，你要找到一种表达的方法，把你的话进行戏剧性的夸张，加强话语的震撼人心的效果。曾有一个经理说他在说这些话的时候不仅语速很慢，而且他还逐字逐句地把所说的话都写了出来。他调整自己的语速，与写字的速度保持一致。就这样，他把自己说的不能再忍受的东西都写在了纸上，然后亲手交给员工。
谈话进行到这里，你已经说明了公司是怎么规定的，也说明了员工怎样违反了这些他必须遵守的规定。你说到了这是员工的过错，他引起了公司内的摩擦和矛盾，让公司蒙受了损失。而最后，你说的是：“我再也不能忍受了，我希望你马上停止这种行为，把自己的工作做好。”
不要让员工打断你
就是现在，你要看看问题员工有什么反应。员工是等你说完了才从椅子上站起来想反驳呢？还是根本就不等你把话说完直接就把你打断？如果在你还没把话说完时员工就把你打断了，一定不要让他再说下去。用下面的话让他安静下来：“请让我接着说下去”，或是“请让我把话说完”。大多数人都会坐回去，让你接着说下去。
坚持把话说完的一个原因是，在这个时候，对员工来说，你好比就是在舞台上扮演一个手握大权的审判者。你必须强迫员工服从你的合理要求，让他听你把话说完。这样你就营造出了一种氛围，让他不得不沿着你预先设定的路线和方向走下去。而另一个不让员工插嘴的原因是，他可能会说一些愚蠢的话。当面对质的整个过程只进行了三分之二，员工还不知道后面第三个部分的内容。当员工感觉到开始阶段的震慑和当面对质的口气之后，出于一种自卫的心态，他肯定会反驳你所说的话。放任员工这样做，就等于是在给他自己添麻烦。你当然知道这次谈话会朝什么方向发展的，但是员工并不知道。所以恰恰是为了保护员工，你必须让他闭嘴。如果必要的话，你可以这样说：
听着，你必须让我把话说完，这之后自然有你说话的机会。请你先礼貌地听我说，然后我会听你讲的。
第六部分：压力谈话 最后的努力当面对质（2）
不管发生了什么情况，员工把你打断以后，你千万不要和他进行争论。一定不要让员工在当面对质的第二个阶段就把你打断。
当面对质的第三个阶段是向员工表明你的信心。你已经向员工说明了公司的规定和要求、他犯了错误的事实以及这种错误给公司带来的影响。你也用那三句话向员工摆明了自己的
