2768-你的员工有多棒-第20章
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犹新。在美国沃尔多夫·额斯多利亚酒店中一个庄严辉煌的大舞厅里举行了一次会议。会上，来自美国各地的人事部门主管聚在一起讨论1964年民权法案的潜在影响。民权法案规定，以往由于种族、宗教和其他因素受歧视的某种人群已经被承认为劳动力。坦白地讲，这些部门主管最关心的还是这将会对本公司造成多大的影响。随着一大帮没有必要技能、在过去被开除的人将要加入公司，我们是否会看到员工整体素质下降、公司的发展停滞不前呢？
在很大程度上，人们预见的问题在最近几年的美国商业组织中并没有变成现实。当然，对此有很多种解释。比如，在一些例子中，新近雇用的员工拥有令人赞不绝口的技能和专门技术，丝毫没有下降而是提高了员工的整体水平。但是我认为美国管理最伟大的事迹之一（至少就我的了解，还绝没有人在任何地方这么提过）就是曾经缺乏必要技能、识字不多、自信心不足的员工最后竟取得了巨大的成功。为什么呢？这些人进入的工作环境中拥有一大批颇有作为的管理者，其中就包括那些可能根本不曾想过要解雇新员工的管理者。他们基本等于做了这样一个承诺：员工不会失败。管理者是否给过去受歧视的人群以一个同等的就业机会并不重要。他们是成就斐然的男士和女士，他们有信心认定他们部门的运作不会受到影响。他们或是为了追求服务于人类的崇高目标，或是仅仅为了遵守法律的规定而去照顾他们的新员工并且支持他们，给他们获得成功的动力。
一个优秀的管理者或合作者常常对于问题员工的需要非常敏感，帮助他们满足需要，借此纠正他们的缺点，提供工作的动力。20世纪六七十年代的美国管理者们理应因为他们的伟大成就而受到颂扬，是他们承担起了人事管理的责任。即使员工可能在先前做过的每一件事情都失败了，也一定不让员工在他们的工作中遭遇失败。因此，我认为，在员工身处困境时，给他们提供帮助并做出承诺是非常有效和合适的办法。
这里可能还有其他可供采纳的行动安排。我认为你不得不在个案分析的基础上发挥你的创造力。没有单一的路径可寻，没有屡试屡爽的道路可走。因此，管理者不得不针对每个人采取不同的策略。
6监督改进情况
一旦决定和执行行动安排，那么在接下来的一段时间里，观察问题员工的进步与否就显得非常重要。一般来说，每天或每周对员工进行一次检查是十分必要的，同时也是十分困难的一件事情。我真的不能料想一个月才检查一次会发生什么情况。有时你会看到员工被叫进办公室，受到一次警告。但是老板并不会天天跟着他，检查他在接下来的30天里工作情况怎样。我不相信善意的疏忽可以解决问题。我认为作为行动安排的一个组成部分或行动安排的一项附带要求，对员工是否遵从安排、是否努力工作进行监督是必要的。员工是怎样一天天或一周周地工作的呢？
这时要有一个积极的检查措施。在措施到位的情况下，就能让员工保持一定的心理压力，并且建立起管理者与被管理者之间的密切联系。这样一种监察的氛围有助于让问题员工处在一个非常狭窄的界限内，而大家知道你就在全局之外密切注意、运筹帷幄，如此这般就兑现和强调了你早先说过的话。
你的行动安排可能对员工非常有效。他们遵从你的安排，这样问题就解决了。然而，存在其他可能性——还会有另一个失败。这时，你不得不决定你到底想给这个员工多少次机会。你常常不得不再次运作这个程序，又回头再看看行动安排表，重复可能有效的策略和办法，然后再检查，尝试不同的事情。我认为尝试不同的方法是一个很好的主意。但是我曾经提醒过的情况会来临，此刻你必须大胆面对一个严峻的现实情况。换句话说，你有能力设计的、负担得起的或是你愿意付诸实施的行动安排也不足以达到理想的结果。你想多少次返回行为安排表从头开始，你想尝试多少种不同方法，绝对成了一个必须回答的问题。一些管理者倾向于给问题员工仅一两次机会，另一些管理者倾向于给两三次机会或者更多。我的看法是，在绝大多数情况下，如果三次尝试后你的努力还没有奏效，那么就根本不可能最终成功了。
7发出最终警告
大多数纪律规定都要求有一个最后的警告。受到最终警告后，员工要么彻底改变他的表现，要么卷铺盖走人。在第11章将会谈到更多关于最终警告的内容。我将介绍压力谈话这种方法，这种方法在最后阶段能非常有效地挽救大量的员工。
最终警告通常是以书面通知的方式做出的。在警告的通知书上将写明员工必须在什么时间之前，将什么行为予以改正，如果不予以改正，将发生什么后果。因为这是最终警告，所以如仍不履行警告要求，后果基本上就是被解雇。一般地说，虽然做一些讨论也是可以的，但这绝不是一场讨价还价的谈判。毫无疑问，这个时候不能说模棱两可的话。这不是协商，而是警告。告诉员工，他正处在被解雇的边缘。如果公司没有采取压力谈话作为挽救员工的最后方式，那么在将来可能引发的法律诉讼中，最终警告最起码可以证明公司解雇问题员工是迫不得已，并没有什么过错。
需要铭记的另一点是，对一些特定的令人不快的事，法律没有要求发出任何警告。这些行为如此严重和恶劣，以致公司可以立即解雇员工。这些行为的范围会因管理者的不同判断而各有不同，但可能会包括：
偷窃
顽抗上司的指令
在工作中喝酒或吸毒
明知故犯，进行危险作业
蓄意破坏公司运行秩序
8解雇或辞职
如果最终警告不能奏效，那么积极训诫问题员工的最后一步就是解雇问题员工，或给他们一个机会辞职。解雇甚至也能以一种积极的方式完成，我将在第12章对如何进行解雇的问题提供一些具体的指导。
本 章 小 结
积极训诫问题员工有八个步骤。第一，分析行为缺陷和他给你带来的成本损耗。第二，进行劝告员工的谈话，指出员工工作表现的不足之处。第三，保存广泛的资料，一旦未来涉讼，你不至于没有准备。第四，为第五步——制定处理问题员工的一个具体行动安排——做一个全面的情况审查。第六，检查监督员工的改进情况。第七步是发出一个最终警告。第八步是解雇或给员工一个自动辞职的机会。
我们的目的是训诫而不是惩罚。既然我们追求的是令人满意的表现和成功的结果，那么我们无需因一系列逐渐严厉的措施而感到不快和不安。
第四部分：但是我喜欢执行计划与员工进行有效的交流
经理们总是会陷入一种惯性思维，认为问题员工是无法与之接近的。最近，我在一次会议上遇到了一位沮丧的经理，他对我抱怨道：“我已经不厌其烦地和他说了几乎上百遍了，可他好像就是把我的话当耳旁风。我感觉他根本就不想听我说！”也许很多人都会有这种感觉。那么，你究竟该拿这些人怎么办呢？
一般来说，我们都可以从自己的经验中学到一些东西。当有人因为一些不恰当的举动而向我们蹙眉、面露不悦之色时，他们其实是在告诉我们：你应该有所改变，不要再犯同样的错误了。而有人为我们所做的事情微笑着向我们表示感谢时，那我们就应该继续这样做下去。总而言之，我们要学习怎样做人与处世，要明白怎样去随机应变，而这在很大程度上需要我们去观察、判断别人对自己举动的反应。
在我们与老板、员工打交道的过程中，人类这种根据外部反馈来及时纠正自身行为的能力是很有用的，这种能力甚至对我们一生的生活也是大有裨益的。但是那些问题员工恰恰就缺乏这种能力。当他们也接收到这些来自别人的反馈信号、信息和共鸣时，他们并不能很好地理解这些信息的含义。他们要么是不明白这些反馈信号中所蕴含的暗示，要么是不明白有什么东西干扰了自己对这些意思的理解。
交流有用吗？
这是一个十分有趣的问题：在通常情况下，我们与别人交流、谈话时所使用的那些方法，换到与问题员工交流时，能对这些问题员工起作用吗？仅仅通过提供更多的反馈信息就能改变人类行为的观点是居于这样一种假设：只要能把问题说明白，事实说清楚，谈话对象是想改变或者是能够改变的。但是如果问题员工存在着交流或者感知方面的困难，而且这些困难是大多数经理所不能处理的，那以交流为目的的谈话也许就不能再作为一种解决问题的策略了。毕竟，经常忙得晕头转向的经理不太可能精通心理治疗方法，更不用说那些复杂的心理咨询技巧了。那么经理们和问题员工所能期盼的究竟是什么呢？究竟什么方法才有用呢？
一系列的研究结果表明，通过物质性的结果刺激，例如降低薪水、停职察看、或者是解雇威胁，管理者可以更好地来改变人的行为。通过这种物质性结果刺激而不是交流、沟通，管理者更有可能影响问题员工，更有可能改变他们的行为。这种信息所能发挥的作用是令人吃惊的。
我个人也认为后一种方法要比跟犯错误的人“谈一谈”更管用，更有获得成功的可能。当然，这种以积极的或消极的结果刺激为内容的行为矫正方法的使用效果，也和由什么人来使用有很大的关系。如果是由经验老到的经理来做的话，这种方法就可能取得更好的效果。这些经验丰富的经理在管理问题员工的时候，基本上没有兴趣坐下来和员工好好地谈一谈。他们往往会因为做这种工作而感到恼羞成怒，甚至发火（其实这种恼怒的情绪反应是完全可以理解的）。如果一个员工听这样的经理对他训话，那他会发现他们更愿意采取实际的行动，而不愿意和员工多谈一谈。如果在此之前他们已经和员工发生过口角，就更是如此了。
然而，即便是存在着很多的不足，但这也不意味着与员工谈话没有一点用处，交流的技巧也是毫无价值。正相反，了解一些人类交流过程中的基本原理肯定是会对你有所帮助的。对这些要点、技巧的把握可以让经理有机会检查自己对员工所采取的方法。而对于那些在与问题员工交流过程中对自己所坚持的原则和使用的方法失去信心的经理，我向你们保证：尽管与员工谈话、进行交流的方式在改变一个人的行为方面作用十分有限，但是在收集信息以便明确问题所在这一方面，交流的方法却是非常有用的。掌握一些很有意义的背景信息，会让你在决定要对一名员工采取什么措施时更自信，更坚决。
第四部分：但是我喜欢执行计划让员工感觉到你的诚意
让员工感觉到你的诚意
在心理治疗中，心理医生要让被治疗者感到自己愿意并有兴趣帮助他。这一点往往比具体的治疗技巧更重要。这不仅是心理治疗最根本
