员工激励手册-点燃心火-第8章
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排除不需要的，保留和改进所需要的。这里的所谓行为是操作行为（operantbehavior），
它是自愿性的或习惯的。这就使操作学习更灵活、更主动，其动力来源于行为本
身，行为结果对学习提供了强化作用。这种学习对塑造行为很有价值。比如，如
果良好行为之后能立即得到奖励，这一奖励就作为行为的结果起到对行为的强化
作用，从而起到很好的效果。实际上，奖励制度就是以操作条件为依据的。人们
如果了解到工作行为能导致高奖金
报酬的结果，便会努力投入以获得这一结果。
社会学习（sociallearning）理论认为：人们不仅能在直接行为经验中学习，
还可以通过观察而进行间接的或替代性学习。也就是说，学习可以通过认知而不
必是亲身行为所发生。显然，社会学习的关键在于榜样的影响力。
学习者要经历四个阶段：1 ）注意观察榜样的有意义或有价值的行为；2 ）
记住并保持这种行为；3 ）对榜样行为作出效仿；4 ）获得与榜样行为同样的奖
励或正性激励，从而使行为得到强化、巩固。
□行为塑造采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固定
化的过程，就叫作行为塑造（shaping ）。
从实际角度来说，当员工的行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为塑
造是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难；如果
只有满足标准才给予奖励，则奖励很难奏效，因为奖励本身太渺茫。
这时就要进行行为塑造，即主动地、循序地引导所需要的行为。比如，假设
要求产量翻一番，如果要等到翻番才给奖励，对生产行为没有激励作用，因为太
遥远了。应当在员工每向目标迈进一点时，都给一定的奖励，如产量每提高一成
便给予奖励。这样，员工随时在点滴的努力中都发现有价值的效果，便获得激励。
作出更大的努力。这也就成功地引发了他们合乎最终目标的行为。
具体说来，行为塑造的方法主要有四种：正面强化，反面强化，惩罚，消退。
正面强化（positivereinforoement ）是指对做出的行为（比如提高产量）予以
奖励；反面强化（negativereinforce…ment）是指因做出了某种行为（比如自动
发现、纠正错误并作出补偿）而不再予以惩罚；惩罚（punishment）是指对做出
的行为（如旷工）给予批评和处治；消退（extinction）是指对出现的某种行为
（如提建议）不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。
行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又
叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化。间歇强化又叫部分强化，
即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得
到鼓励而重复出现。研究表明，这种间歇或不定期强化比完全强化会产生更强的
抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能因为人有寻求规律和一致性
的倾向。间歇强化不符合这种倾向，便诱出更大的努力寻求一贯性奖赏。这也说
明赌博为什么会使人那么上瘾。
间歇强化又有多种形式。1 ）定时制。比如定期发放工资，定期给予奖励。
2 ）不定时制。比如随时抽查质量，达标者给予奖励。3 ）定率制。比如每
完成一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬。4 ）不定率制。不设立固定
定额，多劳多得。推销员的奖金便是与推销额挂钩的。
强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。比如，完全强化对于学习初
期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱
足感，对奖励麻木，失去强化效果。而且如果撤消强化，行为会迅速消退。相比
之下，部分强化使用于稳定的或常出现的行为。此外，一般说来，变化性的不定
时强化比固定化强化效果好。比如定时领薪水已被习以为常，而且它只同时间有
关，与工作绩效无关，故而强化作用很弱。
□在组织管理激励中的应用显然，学习理论与行为塑造法对组织管理有很大
应用价值。许多组织、企业结合自己的需要制定了多种方法塑造员工行为。
1。抽彩降低缺勤率一家公司制定了这样的办法：如果一个星期里全勤，则有
资格参加周末抽奖。公司每星期拿出一定资金作为奖励。凡全勤者有机会得到这
份额外的奖励。至于缺勤者则与这奖励无缘。这就是我们前面提到的不定率制强
化。
利用这种办法，该公司缺勤率降低了18％。
2。全勤奖取代病假照付制许多组织企业限定每年或每月内的病假日数，在这
个范围内发放全薪，以此作为福利。但采用这种方法的公司缺勤率比不采用此法
的公司高一倍。
因为这种做法实际上鼓励了请病假行为。作为调整，可把奖励转入另一个方
向：若全年全勤，可获全勤奖。实践证明此法效果良好。可见同样的奖励金，奖
励方式、对象不同，起的效果大不相同。
3。惩罚对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公
物、不完成工作任务等，可采取各种惩罚。惩罚应及时，应同错误性质相关联，
应指出为什么给予惩罚，即要说明究竟错在什么地方。
当然，惩罚的效果是有限的。尤其是，惩罚只针对错误行为，故而只说明什
么是错的，但并不能说明什么是对的、值得鼓励的。因此，惩罚只能压制一时，
不能保证今后不再重犯。此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心理，伤害感情，
损害上下级关系。
4。榜样作用社会学习理论说明了观察学习的原理。利用这一原理，可为员工
树立榜样，使他们从榜样身上看到某种行为的价值，效法榜样，从而起到鼓励正
确行为的作用。榜样作用还可运用到组织培训员工的方法之中。比如为学习者提
供明确的榜样供效仿，抓住他们的注意力，激发动机，消除不当行为，提供正面
强化，促进学习效果。
激励理论一、激励的基本概念
动机是行为管理中一个重要概念。在组织中总可以看到这样的现象，不同的
人工作的努力程度不同，绩效也就不同。因此并不能直接从一个人的能力、天赋
来判断他对组织的价值，还必须看他的工作动机水平。而激励起每一个员工的工
作动机，则成了组织管理者要从事的首要工作之一。
要想激励动机，就必须首先了解人为什么会有动机，为什么会在工作中注入
不同的努力，为什么有的人总是干劲十足，有的人却总是士气消沉。毫无疑问，
如何看待动机的来源及其性质，会影响到在组织中采用什么样的管理方法和措施。
在以往历史中，人们曾对动机有错误的认识，认为动机是人的一种先天品质，
与生俱来。也就是说，人要么生来懒惰，要么生来勤奋。那些懒惰的人一事无成，
注定只能作员工。而对这些懒惰的员工，用任何激励都没有用，只能靠强制。这
种观点当然站不住脚。举个最简单的事例，一个学童可能对学习毫无兴趣，无论
怎样鼓动都不起作用，但却会对游戏机上瘾，爱不释手，甚至废寝忘食。何以因
他对学习不感兴趣就判断他天生懒惰，因他嗜好游戏机而判断他天生勤快？显然，
动机的来源并非只在于个人，而且在于具体的活动要求和情境。即因人而异，也
因地因时而异。
概括说来，动机（motiVation）就是指人从事某种活动、为某一目标付出努
力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。
由于在这里我们是研究组织管理，因此我们把范围相应地缩小，主要关心组
织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。
努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的工作
绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得相应的绩
效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现
组织目标的过程。
为了明确起见，我们在这里要具体定义“需要”这个概念。所谓需要（need）
是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需
要及对归属、爱等的社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行
动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。
从上述意义说，激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之间的
关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力不仅满足
个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
这里需要说明一点，激励并不是简单满足员工的任何需要，而是有前提的，
是要通过达成绩效来实现的。为员工配备电话，可以满足员工的社交需要，但员
工只是用电话来聊天个人需要虽得到满足，组织目标却没有实现，这种激励对于
组织管理而言就是失败的。
二、早期的激励理论
所谓早期理论是指本世纪50、60年代以前的理论。这些理论的有效性虽然在
今天受到质疑、批评，但它们的内容相当丰富，是现代理论的构造基础，
其中的许多概念仍很有价值，在管理事务中常常被用来解释动机激励作用。
□需要层次理论需要层次理论（hierarchyofneedstheory）是由马斯洛提出
的著名的动机理论。这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：生理（physilogical）
需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；安全（safety）需要——保障
身心免受伤害；爱（love）的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；
尊严（esteem）需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外
在的尊重如地位、认同、受重视等需要；自我实现（self…actualization）需要
——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一
级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动机，就要
知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一级需要的满足
提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是最好的激励手段；
如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重用，在这里协调人际关
系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个
层次为高级需要（metaneed），因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后
两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论在企业界颇受经理们的欢迎，因其合乎人的直觉经验，易于理
解。但不幸的是，实证研究并不认为这一�
