4140-人事第一-第17章
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金驾：的确。不是只有人力资源部门在做人的工作，所有的经理人都需要承担人力资源管理者的角色。因此博世非常注意职业经理人在人力资源管理方面的培训。
HR管理世界：进入这样一个系统工程培训之后的经理人或“高潜能”者是否一定能获得岗位的晋升呢？
金驾：这个问题我想可以从2方面来谈。一方面，是否换岗位，是否获得晋升，这样的目标会在MDP启动之前进行沟通。我们需要知道培训者自己的职业方向，职业兴趣和培训目标。另一方面，我们当然需要在企业内有合适的岗位时考虑这个问题。MDP有一个概念，培训者在培训后的4年内有晋升的机会。另外，我们还倡导大博世概念，也就是说，不同的博世分公司的HR之间形成团结的团队，经常沟通互换职位和人才信息，那么当我们知道另外一个博世公司有一个职位是我们这里的博世公司可以提供时，我们就可以推荐合适的人选了。又比如说一位经理人在这个博世公司工作职位升到顶了，如果有合适的职位，他可以选择到另一个博世公司，另一个领域开始新的工作。
反过来说，在MDP启动之前的人才计划是非常重要的。作为HR，需要计划好在未来5——10年中博世中国将有多少新增管理岗位，这需要数据分析来确定。然后再确定现有的哪些员工适合纳入MDP项目中，而剩下所需的人才可以从IDP项目中获得。而我们发现即使通过内部提拔也无法满足博世发展需求时，我们就考虑需要开始校园招聘，需要更庞大的IDP项目。
另外，MDP项目的前期沟通和过程中的互动都非常必要。这就回到我刚才谈到的大博世概念和导师制度。
HR管理世界：这是否意味着博世全球各个分部之间形成一种培训和培训师共享的机制呢？
金驾：某种意义上说是这样的。我们会邀请中国、德国或其他地区优秀的培训师到中国给我们的员工做一些培训。另外，我们所有的员工每年都有2次大的培训。他们在受训结束之后要回公司来授课交流。这不仅是知识管理的一种方式，也在锻炼他们的演讲、表达等方面的能力。
《人事第一》 三博世（4）
此外，在大博世集团内，我们形成了培训和培训师共享的体系，有很多好的，通用的培训课程我们可以共同分享。
HR管理世界：那么博世的骨干力量的招聘和选拔的标准主要是什么？
金驾：我们对关键岗位都设计了能力素质模型。从硬件要求来说，我们对候选人的学历、工作经验方面都有要求；从软件要求来说，我们需要考察候选人的各种素质，比如应变能力，领导力等等。博世是非常注重内部岗位轮换和内部提拔的企业。我们的部门经理大部分都是来自内部提拔。
在选拔的方式上，我们主要有内部选拔和外部招聘2种。内部选拔包含了岗位轮换与晋升2种。刚才我提到的大博世公司内部轮岗就是一方面。
在决定提拔的过程里，绩效考核固然是一方面，也可以说是正式评估的内容，但我们还要观察和确认他的价值观与行为方式是否符合博世的企业文化与宗旨。对这一部分的观察和评估，从HR角度来说需要花很多的时间在平时完成。比如我们要观察他与同事、上级和客户之间如何沟通协调，他的口碑如何，他是否值得信任，是否有领导力，能承担责任，是否有正义感等等。这些个性和行为方式的观察需要在平时日积月累，比如一起吃饭、培训、旅游和开会都是观察机会。这些场合和情境下我们所观察到的是真实而生动的信息，HR要在观察后及时记录，以便在日后讨论时能提供意见。
HR管理世界：这样一来，涉及到员工的职业发展前途和员工关系的时候，您作为HR有没有尴尬或者矛盾过？
金驾：曾经有过这样的经历。有员工来申请新的职位，我会在收到他的申请的时候就跟他说，我一定会传达你的想法，但我只是决策的一个角色之一。后来我们发现从各方面综合评估来说他并不适合，我会转达他，并且开诚布公地告诉他真正的原因，他需要改进的地方是什么。在我们沟通的过程里，HR的姿态是很重要的，要让对方知道你的作用和意见是中立的，而你所做的又是真心为他好的。
当然，我认为这样的沟通关系也有赖于博世企业文化的支持。正是我们所倡导的开明、直率、公平使很多沟通顺利进行。
HR管理世界：那么博世在与员工谈职业发展的过程中是如何把员工的职业发展规划与企业的发展规划有机结合起来？
金驾：博世有一个名为“MAG”（即年终绩效评估）的项目。其中，绩效考评是职业发展的依据之一。另外，我们还邀请部分员工参与“潜能评估”。对这些员工进行有选择，有针对性和深入的职业发展讨论。我们通过专业的问卷测评，针对这些员工的工作情况，找出他们的优势，需要改进的地方，而且与他们一起制定年度乃至3——5年中长期的职业规划，并明确这个过程里公司应该给予的各方面支持。
HR管理世界：会不会担心帮员工的职业发展规划得越明确越理想，越可能成就了他们而失去了人才？
金驾：我想，从企业角度来说，要想留人，尤其留住关键人才，这样做的结果是利远大与弊的。首先这是我们尊重，关注和重视员工的表现。我们给员工科学，客观的评价和积极的指导，帮助他们成长。
另外，只有我们共同讨论制定目标，我们才能在沟通的过程里及时发现问题，解决矛盾。
HR管理世界：在员工职业规划与发展的过程里，HR和LM之间的角色分工有何差异？
金驾：LM与下属朝夕相处，可能可以更直观、具体地就员工的业务能力以及相关素质进行评估和指导。而HR则主要就员工的一些共性问题进行沟通，HR可以提一些专业而又中立的意见和建议，比如他的团队协做能力，性格因素等方面的问题。HR的专业角度非常重要，而LM的角色也很重要，因此在留人问题上，HR与LM也是共同承担责任的。
HR管理世界：谈到留人的问题，您能否再接着谈谈LM与HR不同的作用？
金驾：就从我们HR的绩效评估角度来说，我们年底需要确定招聘新进人员的有效率。可是就在年底，新人招完了，而原来的员工忽然走了。如果出现这样的问题，HR和LM都有责任。我们都应该及早的发现员工流失的征兆，及时做一些预警性的工作。当然，留人的因素很多，比如职业发展空间、薪酬福利、工作氛围等等。而这些因素很多是与HR相关的。HR需要评估员工的工资水平是否合理，需要和LM一起为员工寻找职业发展机会，需要与员工一起规划职业蓝图，需要积极营造和谐愉快的工作氛围。因此，HR和LM应该共同承担留人的责任。
HR管理世界：您刚才也反复提到的IDP项目主要针对的是新人。那么目前博世招聘应届毕业生的标准和方法是什么？
金驾：所谓的IDP，是指进入博世的新人在中国接受1年的岗位培训或岗位轮岗培训之后，将有机会到德国工作2年，在这个期间参加各种有挑战性的项目。我们希望他们从德国回来之后能担当起年轻经理人的责任。
我们开始即将启动大博世的校园招聘系列活动，目标学校是与博世的业务范围相关的Top10院校，专业也主要对准例如汽车制造，工业自动化，机械电子之类的专业。除了校园招聘之外，我们也借助网络、报纸等方式来招聘。但是，诸如市场、销售类的职位招聘，我们更倾向选择一些有工作经验的高潜能者，即那些所谓的YoungProfessional。
在招聘过程里，我们在有可能的情况下会结合人才测评的意见来考虑候选人的录用与否。
HR管理世界：除了招聘应届毕业生之外，每年全球各地的博世公司都招收不少实习生，博世提供他们一个可能的职业起步的高起点，并改善他们的生活。能否介绍一下博世中国在招收和培养实习生方面的标准和流程？
金驾：博世有成熟的管理培训生计划，主要针对相关专业的高校学生。我们很愿意提供给在校学生实习体验的机会，让他们来感受博世的工作氛围。同时，他们也可能是博世未来的招聘目标。因此我们也积极的与中国各大院校保持良好的合作关系，比如说同济大学、交通大学等。
HR管理世界：面对日益细化和发展的人力资源管理技术，您认为人力资源部门是否需要不断地更新采纳？
金驾：我认为应该持开放而谨慎的态度。因为HR的职能要与公司战略，公司对HR的战略定位相匹配。同时，每个公司都有自己的长处和需要改进的地方，HR的理念技术不断发展，为了提高HR的价值和能力，我们应该积极而连贯地关注这个行业的动态，但在吸收利用的时候，又需要考虑很多因素。比如说，360度考评是近几年来的一个热点话题，从积极角度来说，它可以使绩效考评，员工辅导更全面，更丰富；但如果员工和客户，或者员工之间达成默契，形成联盟的话，恐怕这样的考评就发挥不出积极的效果了。
优秀而进步的东西值得我们学习，而且企业的发展不能闭门造车，现在有些新的技术我们未必有用，但也许将来我们用得起来，时机也是一个问题。
《人事第一》 三博世（5）
HR管理世界：尽管博世非常重视和谐愉快的工作环境，但您是否有过从挫折和不快中激发灵感的经历？
金驾：的确，我们不可能每天都工作得非常愉快，压力，挫折经常光顾和考验我们。比如我有时也在考虑如何处理部门之间的矛盾问题，作为中立方有时角色的把握是很微妙的，可能处理不好，误会产生了，问题还越积越多。但我的做法是，一方面处理问题对事不对人，这很重要。否则会把一种不愉快甚至抵触的关系带进更多的工作和人际当中，甚至会影响到自己的性格和行为方式。因此，心态的调整很有必要。另一方面，处理的方法也有讲究。有时矛盾出现了，尽管需要解决，但是我们带上了情绪或者不够冷静，那难以解决问题。我会先“冷处理”一下。之后我们再好好协商。
有时，在和不同部门进行沟通协调的过程里，得到的灵感是我们原来的流程、制度是不是存在一些需要改进的问题。比如说行政采购的工作，由于原来的流程制定存在不合理性，导致一些工作被闲置了，效率提不起来。那我们就需要来改进流程。
HR管理世界：这样一来，制度和流程也在不断受到挑战了？
金驾：是，一方面制度和流程是有必要在适当的时候更新的。因此我们需要搜集员工的反馈和意见，考虑哪些问题是由于制度和流程造成的，可以怎么改变。但是，这也不意味着所有问题都可以归咎到制度和流程上，保持制度和流程的相对严肃性也同样很重要。
HR管理世界：要和那么多精英人才一起工作，您作为HR感受到最大的收获和挑战是什么？
金驾：我的确�
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