4140-人事第一-第13章
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仁侄卫醇し⑺堑那蹦堋Ｎ耍敬戳⒘伺繁兜鹿芾硌г骸Ｑг旱某闪⑹桥繁兜轮泄⒃僭斓闹卮缶俅耄亟８浩鹋繁兜轮泄乱捣⒄沟难盎亍⑷瞬呕亍⑽幕睾痛葱禄氐淖鲜姑Ｄ壳埃芾硌г旱木�1班、精英2班的再造工程正在高效地运转之中。学院还建立起内部员工沟通的文化平台，如员工自己的内部刊物、OBICollege网站、图书馆等，使欧倍德有一个开放式的工作、学习和交流的环境。 组织再造创造效率 在精英再造，流程再造的同时，欧倍德同步实施了组织再造，按照“小集中，大分权”，“小总部，强区域，实商场”的原则创建了心得组织架构，必将极大地推动公司效率的提升。 时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客。
《人事第一》 二欧倍德（6）（图）
2。欧倍德OBI的企业文化再造 欧倍德关注每一名员工 所有的决定都是建立在最高水平的能力上的，任何有能力的员工都是一个“SUB”（策略执行单位），都有可嫩成为决策的参与者。 欧倍德充分利用员工的才华与优势 员工有提高专业技能的责任，公司为此会支持员工的行动。 欧倍德乐于奉献 员工通过对顾客的良好的态度来为公司的成功做出贡献。 海狸鼠精神：海狸鼠是OBI的文化象征，吉祥物和最亲密的伙伴。 海狸鼠在目标既定的情形下，每个人都不惜气力地进行着卓越的表演，随时随地的准确演绎着自己承担的角色，他们永远在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，运用合适的组合，搭建合适的精致家居。 海狸鼠精神体现的正是欧倍德的企业目标和团队合作精神。
《人事第一》 二百安居（1）（图）
系统培训，科学管理 （专访百安居中国副总裁、人力资源总监胡蔚燕女士） B&；Q百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店；1998年同位居法国同行业之冠的Castorama合并后，企业规模跃居世界第三；欧洲第一。2001年销售额高达50。94亿英磅（71。31亿美元）。自1996年起，已在中国台湾设立了13家连锁店。1998年，B&；Q百安居正式进驻中国大陆，至今已开设了14家连锁超市。B&；Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工。
《人事第一》 二百安居（2）（图）
胡蔚雁女士简介 美国Rutgers新泽西州州立大学工商管理学硕士，拥有十六年知名外企人力资源管理的工作经验，先后任职于上海扬子江大酒店、摩托罗拉（中国）电子有限公司，现效力于百安居（中国），经历了公司从600名员工增长至近5000名的业务快速发展期 HR管理世界：百安居有一个信条：“高水平的管理和训练有素的员工给予顾客百分之百的满意”，那么百安居是如何培训员工，使百安居的每个员工都一样的训练有素？ 胡蔚雁：百安居的内部培训较系统；根据不同岗位有相对应的必修课程，就以商店的培训为例，百安居商店的组织架构由正、副店长、部门经理和普通员工组成，公司对每一层面的员工都有覆盖。普通员工的培训主要集中在三大方面：产品知识（ProductKnowledge）、客户服务（ServiceSkill）；还有一个就是销售技巧（SalesSkill）。此外，新员工还有公司标准的入职培训。部门经理和正、副店长需要进行一些领导能力（Leadership），数据分析，业务拓展，绩效改进等方面的培训，如对他管理的员工怎样进行激励（Motivation）、怎样发展他们的潜力等。除此之外，公司内部有三个等级的未来经理人的培训项目，用以鼓励内部员工自身发展，与公司共同成长。员工完全可以按照自己的职业发展兴趣去报名，通过公司内部透明，公正，公平的渠道，得到经理人员所须的培训，所有顺利通过培训者，一旦公司有相应职位空缺时，就将得到晋升。
《人事第一》 二百安居（3）
对于不同公司的人力资源管理差异的问题，我一直认为要用辩证两分法的观点来看；随便哪个体系哪个企业都有其两面性，即所谓的正面性和反面性，关键是要看你是否有一个积极的心度（positivethinking）；譬如当面对一个很大的困难时，若用积极的心态面对，你就会想象自己将有一个很好的机会去接受挑战，并可以测试自己的能力是否能够逾越；若用消极的心态面对，你就可能会退缩害怕，不愿尝试。但不得不承认：还是应该看到不同行业，不同国家的公司管理风格的差异还是蛮大的，比如零售行业相对与IT行业来说所要求的员工质素，技能差异性很大，故公司制定的一系列人力资源管理条例就有很大的不同和导向性。这就有赖于个人对公司业务的熟悉度和调试性（自我不断的学习能力）。
HR管理世界：在人力资源行业有您这样的成功人士，也有一些刚刚步入这个行业的新人，对予他们您有一些什么样的建议？
胡蔚雁：我有三条建议供参考。首先要转变一个观念，人力资源部不是一个权力部门而是一个服务支持部门，服务好你的客户即所有公司内部的员工，是你的主要目标之一；其次，熟悉/了解业务能力和人力资源专业技能要并举，这将有助于你更好地服务予你的客户（业务经理人和一线员工）并建立良好的个人关系/信誉；最后，遇事决策，要有前瞻性。就事论事解决问题的能力，固然很重要，但若能更深、更高层次的做出事前计划和事后解决方案，以防范于未来，必将帮助公司决策层更快、更好、更有效的开展业务。
《人事第一》 三富士胶片（1）（图）
目标管理，环境和谐 （专访富士胶片中国人事总务部部长赵小晶女士） 富士胶片株式会社创建于1934年。2003年3月至2004年3月财政年度营业收入达到了25；603亿日元，净利润达到823亿日元。目前员工73，164名，在世界各地拥有293个下属企业，是2002年世界500强企业中名列第223名的跨国公司。在2004年6月期的《Newsweek》世界企业500强的综合评定中，富士胶片位列第34位。富士胶片（中国）投资有限公司2001年4月成立于上海，并于2002年9月被上海市人民政府认定为跨国公司地区总部。
《人事第一》 三富士胶片（2）（图）
赵小晶简介 1994年赴日留学。2000年4月毕业于日本琦玉大学大学院经济科学研究科，取得硕士学位，同时，就职于日本美蓓亚株式会社。2001年3月被派回上海美蓓亚精密机电有限公司，担任总经理助理（主要负责人事总务，政府关系方面工作）。2004年4月作为人事总务部部长，加盟富士胶片（中国）投资有限公司。 HR管理世界：富士胶片（中国）投资有限公司（以下简称〃富士中国〃）的使命是“面向客户、服务社会、发展员工”。将客户放在第一位，员工放最后一位，是不是客户最重要？ 赵小晶：对于迅速发展的富士中国来说，客户是非常重要的。我们的服务宗旨是为我们的客户提供最优质、最快捷和最方便的服务。举一个例子，富士在中国开始尖端数码冲印设备的营销活动之初，在着手建立销售网络的同时，公司就投入很大精力设立了相应的技术支持部门，为我们的当地客户提供优质及完善的培训和售后服务。同时，我们作为联合国亚太经社会和世界扶贫大会指定冲印商参加了大会的服务，以及最近获得了“优秀职业见习基地”荣誉，等等，这些事例都是我们“服务社会”的经营理念在不同侧面的体现。因此，面向客户是我们的服务宗旨，服务社会是我们的经营理念，而发展员工则是面向客户和服务社会的保证。道理很简单，员工有了全方位的发展和提高，我们的服务宗旨和经营理念才有可能得到实现。这三者之间的关系是一个有机的整体，不存在孰先孰后的问题。
《人事第一》 三富士胶片（3）
HR管理世界：富士中国于2001年4月成立于上海，至今也就3年左右时间，但却致力于服务尖端科技。人力资源部门是如何招聘一批精锐的？
赵小晶：富士公司进入中国是在上世纪80年代，成立中国地区总部全面掌控在华业务是在2001年4月。公司从刚成立时的3个人，在短短的三年之内，发展到现在的200多人。我们的招聘主要有以下几个层面：
一、高层管理人员直接参与公司的经营决策，所以需要一定的外语背景和外企工作经验，主要通过专业人才中介公司寻找。吸引这些人才的很大因素是他们感到在这里可以得到充分的授权，有很大空间去实施自己的抱负和理想。
二、中层管理人员和专业技术人才借助多种招聘途径，而其中内部员工推荐是一大特色。现在公司的很多优秀员工都来自内部员工的介绍和推荐，我们也鼓励员工推荐他们所熟悉的人才给HR部门。因为富士中国是怎样一个公司，是否一个值得加盟的集体，这一点身在其中的人的看法是最直观，最真实的，也就是最有发言权的。
三、“职业见习基地”项目是我们进行人才储备，培养生力军的主要方式。去年1月至今，我们已接受了15名应届大学毕业生在公司实习，除4名仍在实习外，经过考核已有8名成为了我们的正式员工，正逐渐成长为一批年轻而忠诚的富士骨干。
HR管理世界：那么目前富士中国的人员体系有什么特点呢？
赵小晶：主要有三个方面：一是从组织结构来看，我们的组织目前趋于扁平化，员工中没有分很多等级，更强调大家是一个团队。这一点也体现在，公司内包括总经理在内的高层管理人员都是和员工在同一个工作区域内一起工作，没有分隔的空间。二是从人员构成的角度看，人才的专业化与年轻化比较突出。我们大部分的员工都具备专业知识和工作背景，大专以上学历的员工占员工总数的85％。员工平均年龄为27岁，是一支非常年轻的团队。三也是最具特色的就是人才的本地化。从富士进入中国起，公司就积极地推进人才的本地化计划，至今为止，公司的高层管理人员中，有四位中方人员担任部长（总监），分别负责公司的运营、财务、市场销售、技术支持等。
HR管理世界：为了保持竞争优势，富士中国对于员工，尤其是对于中高层管理者和团队精英的培训有什么特点？
赵小晶：由于富士中国的员工都还非常年轻，公司更注重通过提供更多的工作机会和更大的工作空间来使他们成长。对于中高层管理者和团队精英来说，你可能要负责承担很大一个项目，提出自己的想法，然后与相关人员、部门一起讨论，得到建议，获取需要的资源，并在需要的时候得到支持和配合。通过这样一个PDCA的过程，员工从中学习获取，掌握的东西�
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