5180-成长ⅲ-第33章
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“我自觉在这一点上，应该有自知之明的，活了一大把年纪，看过无数的家族企业面临危局，有一些甚至彻底消亡，原因无二，都是交接棒不及时，耽误了继承人才能的提升。有一些企业选出了合适的继承人，却又畏首畏尾，不给他们发挥所长的空间，什么事情都插上那么一杠子，好端端的发展计划就被肢解得不成体统。人与人不可能有完全相同的思想，也不可能不犯错误。要成为第一流的企业家，就连退身也是他才能的衡量之项。”
“眼睁睁看着自己一手缔造的商业王国陪着它的缔造者一起消逝，这个世界没有比此更令人心痛的事情了。所以，我必须放手，一则是企业的发展需要，一则是你已经具备了独立控制一家大企业的能力，我认为权力转移的时机已经成熟。权力转交之后，一切决策我都不参与，你如果还认为我的经验有价值，可以回家跟我探讨一下，但是请你不要抱着寻找救世主的心态，我说过，商业时局已变，规则也在变，我并不比你更知道事情会往哪个方向发展。不在其位，不谋其政。向企业界的同仁和企业内的合作者们征询建议远比向我征询意见更好，你的决策远比我的建议要好，你的自信远比尊重我的意思要好，过去在你身后的那个依赖不存在了，一切都要靠你自己来努力。”
父亲的话让我震撼，字字敲打在我的心上，我知道迟早有一天我会完全接受这个企业的，但没有想到这一天居然来得这么快。我专心地听着父亲的每一句话，恨不得将他所有的经验，所有的知识都一并纳入我的脑中。
“这些年，我对企业管理还有一个认识，那就是企业组织内部不应该实施集体负责制度，应该采取职位负责制度。有一段时间，我们的企业管理很混乱，出了问题找不到责任人，互相推诿扯皮，客户投诉非常严重，就是这个原因造成的。再看看我们的一个分公司，它们独立经营，采取岗位责任制度，事事有人管，结果，这个分公司当年的增长速度超过100％，不带水分，没有内耗，完全是效率带动出来的成绩。后来，根据这个分公司的经验，我将企业自上而下逐渐实施整改，取得了一定的效果，我希望你能把这个继续做下去，并将这种制度完善到最好。”
“岗位责任制度，在我看来，是一种分权制度，上到总裁，下到基层员工，人人有权，各负其责，各安天命。当然，没有一种制度是十全十美，永远都有改进的余地。但分权是趋势，集权是手段，分什么权，集什么权，那要深加研究。过去我们一直采用集权制度管理企业，决策和控制的灵活性就受到了限制，但对资源集中有利，所以，企业没有遇到太大的问题。但是随着企业壮大，如果再揽权就可能发生不可想象的危机。”
“这话不是危言耸听。西方的殖民史上有一个很重要的事件，就是西班牙人皮萨罗带领一支168人的分遣队把拥有20万军队的印加帝国打败了。要知道，当时南美洲的印加帝国刚刚完成统一，政治、经济、军事都很有实力，问题就出在权力结构上。印加帝国的权力高度而严格地集中在当权的皇族手里，即便是一件小事也要请示最高当局。这种层层请示才能出兵的规则，使西班牙人抓住了战役的主动权，他们抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到战役前线时，一看自己的皇帝被捉，顿时陷入混乱，惊惶失措，被几十名西班牙骑兵杀得大败。168人的小分队杀死六七千印加兵，这完全是利用了敌方管理方式不当的漏洞。”
“我们做企业也常遇到类似的情况，因为利益的缘故，往往习惯于将权力集中于自己手上，一旦出现问题，就成了有责无能。出现危机的时候，基层需要一定的权力来处置问题，但因为没有权力，谁也不希望‘惹麻烦’，于是集体失能。很多人不是没能力，而是不想承担责任。责任是随着权力走的，所以，下边一定要有权力，还要有大权。这个世界上成本最高的管理方式莫过于高度集权和绝对统治的方式。层层上报，层层下达，时间成本受不了，经济成本受不了。”
“市场经济是讲求效率的，要求快速反应，尤其出现危机事件时，由于资讯发达，顷刻间大报小报、网络新闻就会将危机事件传遍全国，传遍世界，因此一定要快速地进行反应和处理，倘若没有一个良好的权利构架，就会在混乱的时候造成更加混乱的局面。所以，有一些权力一定要分出去，有些权力则必须采取集中。对于这个问题，你必须深加考虑，权力分配是门艺术，不要想着一夜将我们的集权管理模式改成民主管理方式，要循序渐进着来，同时在关键时刻也要重视集权管理模式的优点，像通用电气、IBM正是靠集权式的管理渡过了企业经营的困难时期，作为创业期和困难过渡期，集权管理还是显示出了民主管理所达不到的效果，这是人类深层次的心理原因所决定的，是不以我们的意志为转移的。”
“我知道了，我会注意这个方面工作的。”我点点头说道。
《成长》 第四部分成为优秀领导者（3）
“我还希望你能清楚地看到人才的价值。丘吉尔曾经说过，未来的帝国是头脑的帝国。历史证明，他所说不虚。排名世界五百强的企业正是人才的帝国，人才是要以资产来衡量的。技术骨干和战略管理人才，为企业所带来的价值往往在未来的若干年内才能显出效益，但这个价值可能大到使得一个企业甚至可以垄断某个行业。资本要显示出它的价值是通过人来实现的，创新的手段是存在于人才的头脑中的，未来的企业必然是依靠挖掘隐藏于员工头脑里的资源从而获得更大的进步的。”
“另一个问题是要善于接纳别人的意见，中国有句话叫听人劝，吃饱饭。还有句话叫不听老人言，吃亏在眼前。这些话听起来比较世故，但并非全无价值。你们年轻人的问题是喜欢自谋一套，不听劝告，一旦实践不成，往往容易转而沮丧，转而颓废，终了也不解决问题。我也有过年轻的时候，那时候的激情不比你差，有些话我也听不进去。挫折多了，我就学会从失败中发现问题的症结，因此我希望你不要再走我的老路，要善于接纳别人的意见。”
“同时正确地面对失败也是一个很关键的问题，我以前也跟你谈过失败的问题，要知道世界上不存在一锤定音的事情，足球场上3∶0也有翻盘的时候。很多事情它要发生，你就躲不过去，不要心存侥幸，而要正确地去面对，你要学会如何处理各种各样的问题，一旦有了办法，你个人的价值就提升了。就算一时失败，你要做到能够从头再来。以后的一切都要靠自己，如果一生都是靠着这个关系，那个依赖，你是经不起失败打击的。”
“我建议你，可以开始将工作的重心放在做产品市场上，因为它是最能锻炼企业家才能的，这里边有人才问题，有选择问题，有社会问题，有人际关系问题，有权力问题，有成本问题，也有竞争问题，更有企业战略问题，有一项做不好，你的工作就需要改进。我希望你能从中获得长足的进步。”
“社会问题你也一定不能忽略，我说的社会问题是指企业在社会上的位置，不仅仅是在消费者心目中的位置，还指与政府的关系，与合作伙伴的关系，与媒体之间的关系。处理不好任何一项关系，都会成为企业发展的瓶颈甚至是危机。没有社会观，那是做不成企业的，企业不管做到多大，也仅仅是社会的一个颗粒而已，不要自大到与社会作战，这是要不得的。人际关系问题则要有性格管理的意识，靠能力征服部属，不要自我意识太强，那不利于你团结有才能的人，如果靠自己单打独斗，是做不出什么大事业的。你不是喜欢篮球吗，学学乔丹如何征服罗德曼的，你就会明白不少人际关系的微妙艺术。你会发觉一个人拥有人性的优点，而且崇尚信义，他的人际资源就会比站在这种立场对面的人更为丰富，他更能够拥有切实可靠的朋友。”
“说起朋友，我们以前也谈过，有一些人喜欢交富贵朋友，其实，这个出发点没什么不好，但不是一个真正有作为的思想。真正想要有作为的人，结交的朋友会是五湖四海的，会是各种各样的，他们会给你各种各样的帮助。比如，你若有一个科学家的朋友，那么你就能抓住科技的脉搏。因为技术专家这样的朋友会站在一个产业前端，你或许看不到，但他却看得到。权力问题我讲了很多，还是那句话，不要热衷于权力之争，要有权力的功能性意识，合理配置权力，权责相配。”
“成本意识你也要重视，成本意识在你们年轻人身上往往都停留在一个理论甚至连理论都谈不上的尴尬位置，没有资源有限性的概念你就不可能获得长久的成功。成本意识不是要你克扣军饷，那不是成本意识，成本意识是在流程和员工观念上着力，我过去在这个方面做过不少努力。我发现，只要看看财务单据、资产损益表，便能看出哪个部门是绩优部门，哪个部门存在问题，我希望你可以借鉴我的方法，开源节流。”
“竞争问题是一个比较复杂的问题，我这里要说的不是如何去竞争的问题，而是要有竞争意识，也就是危机意识。这种意识企业内部要有，企业外部也要有。这就是一个管理的问题，在这个问题上，人们大都不注意。如果注意观察的话，一些企业也是风风火火，风光起来比谁都风光，可是这种态势究竟能维持多久呢？常规下，能保持四五年，但在激烈的竞争下，也就两三年。你可以发现，这些企业，经营上是大师级的，管理上是业余级的。经营有方，管理无术，是很致命的。对于企业规模的扩大你也应该谨慎，不但要有开疆拓土的能力，还要有创业守成的能力，不然拓展得越大，危机也就越大，一夜崩盘的事情你也是见过的，想必那滋味是不大好受的。老子说，治大国若烹小鲜，是有道理的，这也是我为什么要让你做事从小处着手，大处着眼的原因。”
“一个人能够将一个小企业治理得头头是道，那么做大做强就是迟早的事情。实际上小公司遇到的问题事实上要比大公司多得多，可学习的地方也多，而大公司给你提供的是一个专业化的方向，这个方向极可能局限了你的思维，约束了你的成长，而小公司则不同，它处处为你提供了一个战略思维的空间和实战的锻炼机会。不过你没有在小公司中成长的经验，少了不少锻炼的机会。这也许是你总认为我比你更加有能力的原因吧。你在今后的工作中要尽可能地磨练自己，这样一定能迎头赶上！”
父亲有点絮絮叨叨地说了一大堆，似乎想将企业经营的每一个细节都倾囊相授，我仔细地听着、记着，也默默地希望父亲能够信任我。想到这里，我大声说道：“我会成功的！”
《成长》 第四部分成为优秀领导者（4）
“成功是件很简单的事情。”父亲笑着说道：“失败者总以为成功是复杂得不得了的事情，最终就毁在害�
