选择-第19章
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1。我将清楚地设定关注目标实现的可能性和效果，并将这些观点传达给他人。
2。我将按照关注目标主动地调整我/我们的成就。
3。作为先决条件，我将为策略委员会的会议和项目工作设计专门的时间表。
4。我将通过以下方式回应委员会成员的交流。
语音Email
5。我将为任何计划好的会议、电话和其他达成共识的承诺准时等候和做好准备，并向小组成员通报我尚未达成的承诺。
6。我将适当地表现以纠正他人和我做出的默认行为，而不是忽略他们。
7。我愿意以直接的形式接受培训。
8。我愿意与我的同事和小组成员形成互相培训的关系。
9。当我处理抱怨时，我将把他们视为强烈要求行动的请求，并把它们转述给可以解决他们的人。
10。当我的工作需要别人的贡献和帮助时，我愿意吸引人们加入，或者尊重他们的拒绝行为。
11。我将以尊重的姿态与委员会/小组成员说话和办事，因为我意识到每个人都是支持网的拓展。
12。我同意在我的职责范围内及时解决所有麻烦和问题。
当我把这个操作练习推荐给各小组时，我会这样说：“我提供这个操作练习样本供你们参考。我不认为你们必须接受这些规则或按其行事，但是你们可能会愿意这么做。我建议你们现在在小组内讨论一下这些规则，以便清楚它们的内容和含义。在你接受了这些规则和影响后，就可以采用它们，使之适合于你的经历和目标了。你可以全盘接受或只接受一部分，修改、舍弃它们或者写下你自己的规则。如果作为你的操作练习，它们必须反映你的价值观，以及你的控制和自我管理的过程。好的，开始吧。”然后我将让你们用一段时间来决定你们的操作练习。
我向你提供的操作练习与向接受我培训的管理者团队提供的练习是一样的。阅读的过程中请认真思考，与你的委员会成员讨论并达成共识。按照你的意愿选择使用或者修改。除了你的委员会，你还可以提供给其他重要的人，比如项目组成员和援助网的人。
大多数团体会不加修改或仅做很小的修改来接受这一操作练习。语音或电子邮件回馈的时间日程往往是一个工作日或更快。但是当他们停止了讨论，并采用了这一操作练习，我会警告他们，在没有用这个练习工作30天以上，不要将它介绍给机构里的其他人。但是一旦他们在30天以后重新审视这一进程，就可以将其推荐给同事、家庭和朋友。
我建议你和委员会成员定期地回顾这个练习，以更深地理解它们的含义。
下面的寓言故事生动地说明了这样一个道理：在你没有和他人合作并将他们纳入你的高效操作系统之前，不要将你的意见强加给他们或与他们分享。
当甘地还是印度的伟大领袖的时候，一个妇女找到了他，还带着她八岁的儿子。当她终于被允许和这位国家的英雄说上几分钟话的时候，她恳求道：“请让我的孩子别吃糖了。”
甘地看了看这个男孩，想了一会儿，然后转向这个妇女，并对她说：“请两周后再来见我。”这个妇女礼貌地鞠了一躬，然后带着孩子离开了。
两周后，这个妇女又来到甘地的书房，并且提醒他说：“先生，我两周以前曾经请求您告诫我的儿子别再吃糖了。您让我今天再来。”这回甘地看着那个孩子，坚定地说：“别再吃糖了！！！”
这个妇女表达了她深深的谢意，准备离开。突然停了下来，说：“先生，我并没有不尊重您的意思，但是您为什么让我两周以后再来呢？”甘地眨了眨眼睛，道：“女士，两周之前我也吃糖。”
第十章训练开始了——你是可造之才吗（1）
10。1让我们加入培训吧
当你已经成功地实现了目标的时候，你会有什么感受？想像一下如果你已经到了想去的地方，你会是什么样子？你再也不需要证明什么；也没有什么挑战需要克服，那么你会如何表现？如果你不能在十分满意、融洽的环境中工作，不能生活和工作在一个十分满意、融洽的环境中，你的生活又是什么样子的？
这些问题代表了通过培训获得进步的完美条件。当你没有困惑的时候，你可以从一个专业培训中获得最多的益处。你的高效操作系统可帮你“接受”这些益处。但是，在默认操作系统的作用之下，我们不可能使自己长期处于这一状态。
上述观点，看上去是与传统智慧相悖的。因为，“你不可能对一个没有疑问和问题的人进行培训。”是培训界中一个古老的看法。
通常我们在遇到批评或者在追求目标的过程中遇到阻碍时，需求培训的帮助。在这种情况下，我们迫切地需要建议和动力去寻找“答案”，以作为对我们目前困难的“安慰”。当我们迷失在默认操作系统的黑洞中时，寻找即刻的答案当然就是我们请求培训的原因。我将这称之为以需求为基础的培训，它仅仅具有递增的功效。在这个培训中，它帮助我们逃避当前的环境，但是几乎不存在什么长期益处。
但是，另一种形式的培训具有更大的效力。它致力于提高和保持表现力。所有世界级的表现者——运动员、歌剧演唱家和政客们——都喜欢这种培训。这些培训并不是为了修补裂痕而设计的。相反，它们是将受训者看做一个整体来进行组织和操作的。不同于以需求为基础，这个水平的培训是以可能性为基础的。这种培训被设定和调整至高效的成就那里。
这些培训能让你和他人从别人的观点中获益。在以这些关系为特征的开放式对话中，我们可以看到平时看不见的东西——我们的“黑翼”，即我们陷入的地方或者在高层管理地带疏于运转的地方。教练能够看到我们表现中不足的地方，而不是我们做错的地方。“有哪些不足？”这个问题是一个有创造力的问询，探讨了事物的可能性。
10。2培训——“不是”和“是”
我认识的大多数人都不是不愿意向陷入不幸困境的人提供“培训”的。但是这些人愿意提供的，是他们自己定义的培训。下一部分就将看看他们默认逻辑下的没有涉及到哪些要点以及不足之处。
培训不是什么
如果没有尊重、信任，以及接受的意愿做基础，培训是不可能产生的。如果人们并不认为你是为了他们，那么你提供的很难被接受。“他说我的演讲很好，但是现在这评论意味着什么？”然而，如果人们相信你是真正关心他们的利益，站在他们这边的，就会听从并考虑你所说的任何事——甚至包括那些披露了“可怕”事实的评论。“他说我的演讲没有重点，没有满足人们的强烈需求，他是对的。”
具有讽刺意味的是，当人们急切需要一条出路时，反而最不易接受任何形式的培训。当他们湮没在默认系统的深渊中——他们甚至听不进最合适的劝告。在沮丧、气愤或者悲伤的时候，我都急切地想要寻觅有用的建议。
在大多数情况下，这些在培训中被滥用的方法被叫做“建议提供”。培训者利用臆想出的解决方法和经验之谈来帮助学员解决问题。他们向人们提供的那些建议，要不已经解决，要不就是压根不用考虑的。
培训是什么
培训是以将表现提高到人们想要的水平为依据的。一个好的教练不是警察，不是保姆，更不是替补球员。正确培训方法的通用方式是存在的。
在与别人的交往中，我们总是有很多头衔，并且知道我们扮演何种角色和提供什么程度上的支持是有用的。具体来说，培训不同于领导、管理、指引、咨询和训练，对于这些我们分别有如下界定：
领导：为别人并与别人一起决定改变并指引方向。
管理：稳固和采取行动以控制操作行为。
指引：引导、教育和劝告缺少经验的人。
提供人们需要的建议、专业意见或者一个明确合同中的具体结果。
训练：通过反复练习，使技能得到巩固和发展。
培训：与训练相反，它致力于提供你的表现力。
培训是以许可为基础的。“我能提供一些培训吗？”通常是一个培训发生时的开场白。技能性的培训可以改变表现者的观点和认识，并给他们带来新的选择。
培训做什么
问题通常是产生和管理培训的最有效途径。尽管这并不是一个无坚不摧的定理，但是提问题确实为建立和谐、融洽的关系和信任的基础提供了一个可靠的形式——例如：
“实际发生了什么？”
“在你身上发生了什么？”
“你发现了哪些奏效的东西？”
“你在哪里陷入了困境？”
“还没有得出哪些结论？”
“错过了什么？”
“你还在寻求哪些产出？”
“如果每件事都有可能，你会如何选择？”
“你做了何种选择？”
“你是否已经考虑过了？”
“谁可以支持你？”
“你有什么请求（对谁）？”
培训需要看看“游戏者”对于经营这个“游戏”的态度。它是一种认识、联系和交流的方式，可以改变意识，并提高在“游戏领域”的表现。一旦这种关系被确立下来，并得到了受训者的认可，那么教练就得到了许可，可以提供一系列的支持了，包括：推荐行动、注意事项、推荐方法，还有信息和建议。如今不同的是，这里会有一种有利的上下文关系能让表现者以一种有意义的方式听完全部的内容。
教练以这样一种方式进行沟通：他创造出可以让表现者看到新的可能性的机会。
教练的行为是基于对表现者的承诺，而不是他对于游戏者的要求。
教练和运动员之间的关系是以他们的高效操作系统为基础的。教练对一次比赛的看法是不同于旁观的批评家和观众的。由于没有在这次比赛中倾注心血，观众和批评家的评价和分析往往是基于有缺陷的操作系统的。
一名职业教练会通过交流来拓展运动员采取新的行动的能力。
评价一个教练的作用的标准是看队员在“赛场”上明显的进步。
在实现你的关注目标的过程中，你将从建立一个正式的培训关系中大大获益。我想诚恳地催促你在援助网中加入一个有资格、有兴趣并适合做你教练的人。
第十章训练开始了——你是可造之才吗（2）
10。3雇用比你强的人
你工作和生活的哪些领域需要培训？
你能和谁发展培训关系？
你如何找到一位教练？
对这三个问题的回答会带你找到当下最能帮助你的人。从询问你的援助网的成员，他们知道并可以推荐的人开始。问一问那些你倾慕的人，他们有何推荐。让你的“个人搜索引擎”依据这三个问题工作，不久你就可以得到几个人选了。
问卷10。3将帮助你检验如何最有效�
