选择-第18章
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9。2获得真相的时刻（戈德曼问题）
（起先，我将获得真相的瞬间称为“戈德曼问题”——但是我的顾客将其改成了现在的形式。）
涉及项目管理的戈德曼问题是“你是在轨道上吗？”对于很多陷入默认逻辑的人们来说，这个问询或者会引出轻蔑的一瞥，认为一切安好；或者导致一个茫然的搜寻，得出无迹可循的结论。戈德曼问题提前假定你有一个可以遵循的轨迹，但是很多人并没有。“我在轨道上吗？”能帮你获得每日、每周以及每月的真相。
“脱离轨道”，经常是一个暂时的现象。飞机的内部导航系统通过感觉任何偏离轨道的行为，并在速度、高度和方向上进行精确的调整来完成导航任务。随时调整行动方向是戈德曼问题的一个指导性原则，并且一旦你将它置于你的高效操作系统的一部分，这个简单的问题就成了一个潜在的工具。
在项目管理的框架中，戈德曼问题“你在轨道上吗？”会产生这些额外的问题：
“你怎么知道的？”（什么是你的客观衡量标准？）
如果“是”，那么“接下来是什么？”（你如何保持动力？）
如果“不是”，那么“你怎样重回轨道？”（修订后的计划是怎样的？）
图9…1显示了这些问题的顺序。这些问题对于承诺的自我管理也是非常有用的。比如说你和你的委员会成员，这些问题可以作为你的专业方向和日常优先计划的指导。
图9…1保持在轨道上——项目管理
第九章网络协定的礼仪/协议（2）
9。3善用展示
图形展示是很有用的。它们能够直接地显示出你和其他人对你的承诺的立场。简单、生动的展示，毫无修饰地对你现在的状况进行了再现。“一幅图画值得……”省去了我们成千上万个乏味的故事，也不用再辩解或祈求说“让我再解释一下。”用这些图表来展示的工作，称为“善用展示”。这些优秀的展示对你和他人迄今为止的进展进行了一个快速的解读，并促使你们尽快解决目标与结果之间的分歧。表9…1（a）和（b）就勾画了两个有效的善用展示的例子。
表9…1善用展示中的（a）“关键路标”在推动你通向关注目标的进程中是非常有效的。这样的展示为你组织中间产出创造了条件。然后你就可以毫不吃力地确定管理集中性问题或冲突事件的最好的方法。
如果某些人正在和你一起工作，选择下面的“截止日期”展示。它们可以促成你的委员会成员得出能解决诸如下次委员会会议或客户访问等实际问题的成果。规定具体日期的承诺远远比模糊的承诺更可行。比如，一次期中考试与仅仅计划要经常学习相比，更能激发我们的学习热情。
察看每一个你的行动路径的中间产物。与你的委员会成员一起确定“关键路标”和“截止日期”，它们可以带来协作，并对你们产出进行精确的追踪。构建一个简单却有效的图表，以体现这些以范围、时间和承诺的产出等为顺序排列的中间产物。
任何形式的中间介质都会对审视你的善用展示起作用。你可以用一系列的项目管理或者图表程序在电脑上做出展示图，但是我一向认为简单的就是最好的——比如，一个挂在墙上的题板配以彩色的标记。当你和你的委员会成员重新察看进展和设置计划时，让每一个人都注意展示图中最新的资料和数据。在你追求成功的路上标示和确认已完成的成果是非常鼓舞人心的。
当你将项目工作视为项目管理的一部分的时候，你可能想采用表9…2中显示的会议模式，将其与善用展示结合起来使用。
1。确定一个会议领导（这应该是你）
会议领导为特定的时间内实现需要的结果负责，这一角色并不需要地位最高或者责任最大的人来担任。
2。一致赞同或形成一个日程安排
确立这次会议的目标以及期望得到的结果。
3。找出起作用的因素
报告你的成就，并将善用展示作为一个相关参考。
4。发现不起作用的因素
提出争议和顾虑。将问题进行排序，然后选出第一个需要解决的事项。
5。讨论有哪些可能性
通过应用问题解决方法论，以支持创造性的、有条理的解决方案（见下）。
表9…2项目回顾会议——格式
问题解决方法论
有力问题：
现状提议承诺实施
6。在一个日志里记录你的行动承诺
请遵循以下步骤，来弄清楚行动的承诺，以及它们的实施者：
·谁采取行动？
·将采取什么样的行动？
·结果何时产生？
·其他成功的秘诀？（请记住这些也是构成目标的实现以及结束的条件：何种质量？需要通知谁？可以接受的标准是什么？可以避免哪些意想不到的困难？……）
7。感谢委员会/小组成员
感谢人们对于这次会议和这个项目做出的贡献。
对通向你的关注目标的项目进行管理是你的高效操作系统每天必做的事情。享受这个工作所带来的乐趣吧！
9。4你在全球范围内的网络
在你实现关注目标的过程中，你需要极其广泛的帮助。如果你能拓展你的援助网，那么你取得的成就就会成倍增长。构建这个援助网将要求你通过你的关系媒介来表达自己。
你对于构思一个宏伟目标及采取能使你超越固有限制的行动的承诺，在生活中也激励着别人。大多数人都愿意帮助你取得成功。比如，当我的同事劳瑞宣布她准备攻读一个写作的学位时，她的朋友、家人和同事都投入到了帮她实现关注目标的行动中。一年半以后，她取得了这个学位，并感谢她的同事向她提供电脑，感谢她的朋友帮她处理日常的琐事，感谢她的丈夫经营停车场和做饭。
一旦你的计划形成，就让其他人知道你在忙什么吧。你的挑战就是清除与人交流你的期望时的不适感。选择一些你认为会欣赏你的抱负的人，打开交流之门，了解他们正在做什么，热情地与他们分享你的计划。这将邀请他们加入到你为追求成功的努力中。我的假定是：人们一旦有机会，总是愿意为他人的承诺贡献一分力的。
尽管在一开始，与别人谈论你的期望是很不舒服的，但是我建议你坚持下去。当你能开放地面对别人的贡献时，你将有可能发现来自这个援助网的出乎意料的支持——有价值的信息、有用的个人说明、额外的资源和从别人的经验中得到的好处。
为了帮助你识别可以成为你的援助网一员的人，调查下列目录里的人：
委员会成员
家庭成员
朋友
商业客户
组织成员
指定的教练
在察看完你的援助网目录后，挑选出具体的个人以开拓资源，增强你取得成功的可能性，并把这些信息填入问卷9。4。
辨认出那些可以成为你援助网的一部分的人，然后确定你可以从每个人那里得到的具体支持。（供有范例）
人名你可以得到的具体支持
（JohnSamuals）（获得网络营销方面的知识）
（LisaEspisito）（讲解项目管理软件的应用）
（JoshPatel）（分享关于另一个分销渠道的经验）
一个经过斟酌的想法可以打开与别人的讨论：与他们分享你的计划的草案或者现在的想法。我之所以强调“草案”是因为你正在透露一件进展中的工作。你正在将别人的观点和想法加入到你的计划进程中，因此他们会对你的成功有广泛的兴趣。记住高效操作系统中的里程碑1：当人们创造事物的时候，他们会保护、培育、维持并试图完成它。
当这些人向你提问题、做评论并加入他们的努力的时候，你就可以要求他们作为贡献者、建议者、教练或者委员会成员加入进来了。如果有人拒绝了你的请求，问问他，“您认为谁可以和我分享我的计划呢？”看看这个人是否愿意介绍别人加入到你的关系网中来。
这个援助网的好处也可以带给别人。我已经提到过，我的咨询活动最让人满意的方面就是很多客户反映说我们在会议上提出的创意超出了他们原先的设想。他们说，将最初的工作方法和解决方案与家庭成员、亲密朋友分享能产生巨大的、难以预计的价值。这一重新设定的讨论帮助他们并从生活的其他方面找到了解决方案，克服先前未解决的难题，
有一个令人振奋的例子，一个客户加入到了我们的专业讨论进程中来，以便更好地让雇员做出更大的贡献。在这个管理者发现了如何接受想法和如何与问题雇员合作的同时，他声称这个定律也适用于与配偶和家庭的相处之中。他那有点磕绊的婚姻有了好转，孩子们与他的关系也变得亲密了。这个客户和其他人发现了一种方法，可以将他们生命中的某一领域的有效东西扩展到与别人的关系中去。他们超越固有习惯带来的抵抗，创造机会开放地向别人表达自己。
同样，你也可以在你的关系群体中运用本书中介绍的工具。即使在短期内，它并不能对你的高效操作系统有何明显的影响，但是只要沿着这条路前进，最终这一开放，不仅完善了你与他人的关系，还将拓展你的影响力和对他人的贡献。你值得人们花费时间、精力来进行帮助。他们希望知道他们的贡献能给你带来不一样的东西。肯定他们这一想法吧。越多地拓展和回报援助网，你就能发展得越快，就能收到预期和意料之外的好处。
在下一章，我将教你如何构建和达成广泛协作与合作的交流。
第九章网络协定的礼仪/协议（3）
9。5HPOS规则
你按照高效操作系统的规则行事，它就会起作用。你有机会写下将控制你的系统的协定。命名并挑选这些承诺的基础并不是随机的。它深植于人们的工作能力、信用和荣誉之中。
高效操作系统建立于正直、说到做到和你的价值观的基础之上。有效的团队合作依赖于承诺的互换。与支持你的人交换承诺的明确性和显著性将影响你的效率和目标。当你和援助网成员都能做到信守承诺时你就得到了实现关注目标的额外的力量。
在培训管理团队的那段时间里，我曾在一个下午鼓励各小组设计一个“操作练习”。让他们自己制定指导各自行动和表现的基本规则。几次之后，我发现在一个小组工作的人们，在高表现训练下，会制定出惊人相似的基本规则。从苏格兰、加拿大、香港和西班牙来的小组成员清楚地提出了“文明”这个词，证明了他们拥有明显相似的价值观。
在出现上述相似性之后，我修改了培训模式。与让人们在白纸上作计划不同的是，这次我搜集了一些关于操作练习的固定格式和术语。问卷9。5就给出了这些练习。
1。我将清楚地设定关注目标实现的可能性和效果，并将这些观点传达给他人。
2。我将按�
