选择-第11章
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地获得动力和信心，进一步地对你的关注目标采取有效措施。
当我们宣誓要把任何好的项目做好的时候——一项新的抵押、下一份工作、婚姻——各种顾虑就会扑面而来。“但是，如果那样怎么办？”
什么样的“是，但是”会存在于你或他人的脑海当中，并降低你整个计划的有效性呢？
“什么”和“怎样”的格式是相当独特的，因为它会产生开放型（open…ended）的问题。它们会促使你和你的听众以一个全新的、更有思想性的角度来看待问题，并且能想出全新的想法来解决它。
可怕的事实就是那些也许并不很舒服，但却需要你勇敢面对的问题，只有你正视这些问题，你和他人才能建立起新的联系，并采取行动。它包括了你布置给自己，充分表现你的考虑、想法的任务。
默认操作系统的中心逻辑早早地装载在了我们的生活之中。事实上，它先于我们每个人之前就已经存在了，并不是我们发明的。
三个强有力的问题，依次排开，构成了高效操作系统的基本逻辑。从对“发生了什么事情”和“什么事是可能的”观察开始，我们开始驶向新的未来。
你拥有选择权。在任何时候，你都可以选择保持正确还是保持有效性。
第六章从什么到如何——确定行动步骤（1）
6。1征服未知领域
你的关注目标说明了你想得到的东西以及期望获得的影响。是从策略层面对你的意愿的一个简单陈述。当我在此章中建议你为实现自己的关注目标计划时，“策略”这个词的来源问题会是一个有用的参考。策略是作为一种军事指挥的科学和艺术而产生的。当你为了实现目标而准备开始行动时，参考那些军事上的著名战役将对你有所启发。在此章中，我设计了一些步骤来帮助你建立一个策略性的演示，以使你和其他人一起从相同的起点开始工作。
另一个我能帮助你获得如此进步的方面是，你“不知道”如何去发现你的关注目标。如果你能简单地记下要做的事情或者将熟悉的惯例运用到追求关注目标中去，那么你选择的目标就很可能太容易实现了。确保让你的关注目标的范围和重要性对你来说是一个挑战。通过质疑你确信已知道的东西，我们继续往下进行。你为实现目标而不懈努力、不断质疑的精神，将向你提供通向成功的路径。
6。2行动路径
为了从你的关注目标（什么）继续到下一个计划层面，我们将建立行动路径（怎样）。这些路径将作为计划的下一个发展层面，给你的前进提供一个清晰的指示。
问卷6。2a是一个模板，在这张表上你可以草拟一个前进矩阵，它包括了由“什么”转变为“怎样”所需的全部因素。
现在请在圆圈的中间写下你的关注目标。
这些元素均由以下图标表示：
1。关注目标（航行目标）
2。路径名称
3。领航员
在圆圈的中心（航行目标）写下你的关注目标，如果这个关注目标很长，你可以将其缩写成一个短语。比如，如果你的目标是“我将在未来一年内开创自己的事业，以此来实现我想要经济独立和富裕的梦想。”那么，可以用一个象征性的短语来代表它，即“我的商店！”或“实现梦想”。请不要写得太长。这个环节的目的是为了得到一个你和他人都容易理解的前进目标。
这个关注目标将作为一个起点，在你下一个计划步骤中，帮助你迈向行动的路径，指向你行动的终点。
圆圈中的扇形部分代表能够通向关注目标的行动路径。最初，我将这个圆圈分为六个扇形，分别用虚线表示。你可以设立五种甚至七种路径，但是大多数团队在没有提示的情况下，都设立了六种。你可以设计任何个数的扇形，只要它们适合关注目标。如果另外又有路径，只要在这六个扇形中加上虚线即可。我们举一个军事领域的例子，来说明如何决定适合关注目标的路径，以激发你的灵感。1991年，沙漠风暴行动在一个战略关注目标下成立，目的是使科威特从伊拉克的武力下获得解放。想像你就是那场战争的高级指挥官，你将尽最大努力去确保对能源必需品的最有效管理。为了完成这项任务，你应该决定你将直接管理的战略行动路径。这种情况下，你应该把你的资产——兵力的配置视为最高级别的计划。下面是一个富有代表性的清单可作参考：
陆军力量
空军力量
海军力量
智力支持
后勤
外交关系
你可能需要掌握成百上千的细节。通过设置管理路径，可以有效地管理许多看似无从下手的任务。你召集来参加这一计划的高级官员代表着这些路径，他们每个人负责一条战略路径的管理。
你也可以用相似的方法来完成你的关注目标。一开始你就可以将目标划分为几个需要管理的行动路径。而无论你独立工作还是拥有无限的资源，都不能例外。传统的组织分割法可以帮助你科学地确定这些路径。（如下所示）
路径行动
财务吸收和管理需要的资金
市场致力于最适合你的领域
培训学习新技术，吸收经验
进展拓展发展在给定范围内组织的能力
产品完善正在期待或提供的东西
结盟吸引重要的参与者称为合作者
销售通过销售创意或服务来留住客户
你并不是在自问谁将做这个工作或者有什么紧急任务需要处理。你是在问有什么行动路径或项目需要执行以实现关注目标。将它们记在下面的问卷6。2b中。现在你不会被限制在任何特定数量的路径里了。相反，集中注意那些需要从战略层面管理的东西。如果还有人正和你一同工作，邀请他们加入吧。
在下面的空白处写下你对通向关注目标的行动路径的最初想法。当你最终确立下个行动路径时，把这些条件的名字转换到6。2a中去。（供有范例）
A。（销售）
B。（招募）
C。（资金/财务）
D。（操作）
E。（产品开发）
F。（调查、研究）
如果你列举的路径少于六个，那么就需要确保你已经涵盖了所有需要得出结果的领域。如果你列举的路径多于六个，那么我敢打赌，其中一些将在执行过程中被其他路径吸纳。
例如，如果你正在分析一场战争——如沙漠风暴行动——所需具备的各个方面，你很可能会列出装甲车（武器装备）、步兵力量、训练等。而在我们的模型中，你可以将装甲车和步兵力量归入陆地力量。你可以将训练列为一个新的、单独的项目，也可以将其作为低一级的要素，归于海上和陆地力量中去管理，就像图6…2所显示的那样。
海军力量
·训练
陆地力量
·训练
·武力
·步兵
我们现在的工作是创造出必需且有效的战略路径。当你列出了所有使你满意的路径之后，把它们的名字写在展示图6…2（下一节）的饼形图中。我们将在之后的项目管理的各方面解释下一级要素。
6。3任何伟大的事情都不可能独立完成
只当有人实实在在地采取行动时，才能使事物变得真实。我们正在触及进程中比较敏感的一角，这里“谁”和“什么”、“怎样”交织在一起。一旦你或你指派的另一个人对某一路径负责以及处于得失攸关的处境时，你对这个游戏的看法就完全不同了。
在这个过程中，你可能是一个独立经营者，也可能是一个团队的管理者。但在所有情况下，都得有人对每一个路径负责，甚至是“拥有”。
如果你将你的关注目标视为个人的努力，那么你必须承担大部分责任；如果并非如此，那么将责任分配给不同的人。通常，我会对刚组建的公司提供咨询会劝告这些公司的创立者将公司视为每年的商业价值已经达到3000万美元并且拥有100名员工。在投资的初期，我通过以下提问来鼓励他们从更宽广的框架中思考：
“需要什么样的战略主体？”
“当公司在资金完全充足的情况下运转时，组织模式应该是怎样的？”
“需要哪些角色？”
近似的，我建议把这种对想要完成的任务进行假设的观点运用到你探索《选择》的过程中去。
从第一天开始，这个创建者就在年收入3000万以及拥有100名员工的框架中思考。尽管起初他会一直管理着大部分职能，包括销售、计划和财务，但他非常清楚自己在这些事务中所扮演的角色。在每个角色中，他都有针对目标采取进一步行动的专门计划。我的训练同样鼓励创建者将他的角色与别人分享。这些人包括建议者、志愿者和朋友。创建者可以借助高效操作系统的独特见解进行思考，无论这个事业的规模和寿命如何。
人们总是在想：“如果我拥有比尔·盖茨在微软的资源，拥有史蒂夫在苹果电脑中的工作，或者拥有OprahWinfroyofharpo的资源，那么他们能做到的事我也一样能做到。”事实并不如此简单，我曾经与无数取得高水平成就的领导者和娱乐界人士合作过。大多数情况下，这些人在做计划和采取行动时表现得就像这件事已经成功了一样。他们着眼于期望的未来，做出的选择和采取的行动都与这个目标一致。他们总是在处理重要的事情，并有能力吸引和影响别人加入到这个工作之中。单有资源是做不成这些的。你发现梦想，实现梦想以及坚信自己最终会成功的能力，是吸引他人支持的平台。
图6。2行动路径案例：沙漠风暴
让我们回到问卷6。2a所做的前进矩阵发展图中。对于每一个由你制定的行动路径，任命一位主要负责人来负责图形中的扇形部分。我们将他们称为领航员。另外，我想建议你考虑一下为每个扇形部分选择副领航员。
做完这些之后，在本章的下一节里，我将为随之而来的义务和责任做出解释。在默认操作系统中它们经常混淆。它们都是承诺的表现形式，在企业管理和家庭中都能看到它们发挥的作用。清楚地分辨这两个承诺的区别，对你来说非常重要，它能使你在高效操作系统里很好地工作。
第六章从什么到如何——确定行动步骤（2）
6。4责任的自由
正如我之前所说的，在我们的默认操作系统中，责任等同于障碍、负担、责备和依赖。难怪数不清的组织都避之。对许多人而言，对做错的事情说一句：“这不是我的错。”就意味着：“我对此事没有责任。”责任同样不等于信用、赞赏或荣誉。这些特质分别代表了同一个默认操作系统的正负两极，反映了对“对”与“错”、“好”与“坏”、“赞成”与“反对”等默认体系的评价和判断。
在高效操作中，责任产生于乐意与周围环境建立关系的意愿。在下面的6。4展示中，我将这个想法用文字展示了出来。
我并
