谁主鱼-第4章
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年会上，他悄悄参加了一个由ArthurAndersen公司的一位顾问领导的流程重组工作小组。“他说到他重组了一家广告公司的媒体部，砍掉了他认为是重复劳动的部分。我想，‘天啊，这可能就是我们需要的。’”
布奇在一次高尔夫球课上结交了这位顾问，最后决定雇用ArthurAndersen公司将帮MARC走出尴尬的处境。（ 1993年MARC的营业额为6；400万美元。）Andersen工作小组花了整整六个月的时间研究MARC出现的问题，然后开始轮换雇员岗位，改变部门设置，缩减制作广告和提供客户服务所需的步骤。这样做的结果不仅利润水平直线上升，员工也倍受鼓舞。在公司新的架构完成几个月后，MARC的客户数量和营业额都开始上升。1994年营业额一跃至7；900万美元，下一年几乎翻了一翻，达到1。54亿美元。之后公司开始并购其他城市的广告公司，两年后营业额已达3亿美元。
布奇强调MARC部门模式的重组过程从未停止，公司现在仍在成长过程中，仍需不断进行自我检验――尤其是在又添加新的部门时。布奇还说，“许多人开始实行了流程重组并且认为它们的工作已经结束。但你需要改变人们的观念――尤其是高层领导的观念。你要从改革流程到改变人们的思维定式不只是员工的，也包括他们的领导。”
MARC重组系统基于一个多步骤的流程，包括计划、讨论和全方位的培训，甚至要接受客户的培训。在进行每一步之前都要花上几周甚至几个月的时间讨论员工的角色和功能。布奇做事很讲究条理，他喜欢按照计划行事，而这样的计划又要得到领导的理解和支持。他花大量的时间开会讨论不同方法并着力在解决问题时取得同事的认同。一旦达成一致，公司决不顾惜推倒旧的流程和部门设置，而积极引入新的方法和公司架构。
布奇觉得在实现目标方面他们已经上路。“我曾经构设出公司的远景规划，这是我们公司在未来十年发展的初步构想。通过三年的增长我们已经实现了这个目标。即便如此，我们仍处于第一阶段。“他说。十年过去了，公司规模增长了十倍，营业在6。5亿美元左右，并在匹兹堡、芝加哥、印第安纳波利斯、迈阿密和达拉斯等城市都设有办事处。凭借这样的实力，MARC与Richards集团和Wieden＋Kennedy广告公司一起成为全美五家最好的独立拥有的广告公司之一。
不论对自己还是整个广告业布奇的要求都很苛刻。在2002年底的一次采访中他说道，“我们公司还不够强大。因为我们仍然在改革现有的设置，不断调整我们的核心竞争力和产品定位。等过几年你再来看看，我敢说到时我们的公司会发展到西海岸，甚至是波士顿，营业总额将超过10亿美元。
提到他在美国广告公司协会（AAAA）的朋友时，他说，“这一行的最大问题是公司没有对年轻人进行领导能力的培训，每个人都专心搞技术。而我们需要的是能帮助客户解决问题的行业领袖。”
第一部分 广告公司的构架第二章 广告策划（1）
广告策划：比较那些提案并判断怎样可以使客户“上钩”
当你走到一条小溪边或湖边的时候，不要直接把鱼钩甩进去钓鱼。最好是首先在离水面几码之外的地方仔细研究一下，观测一下形势如何……随意投掷会让你钓到鱼，但是一个系统性、真空吸尘器式的方法会让你钓到更多。
――锡德·埃文
《钓鳟鱼者鉴书》
就像锡德·埃文（SidEvans）所阐述的那样，如果你想快点把鱼篓装满，最好知道怎样正确地观察河面，判断是哪种鱼正在咬食诱饵。同样，这种审慎的方法在新的业务发展中也是及其重要的。运气好的广告公司一成不变地都是由那些天生就知道客户在寻找什么的人，而且他们能够组成一支可以稳定地传达深刻见解和创意的队伍。一个好的创意能赢得成功之道，但是即使你想不出什么致胜的策略，如果你的广告公司从长远来看会是一个绝佳伙伴，树立这样的观念通常可以使你成功。为了吸引你的猎物，你必须知道客户所喜欢的沟通方式。而且，诱饵看上去必须是活的，而且是能动的。这是一门高深的艺术，商界没有几个精通这种艺术的，也没有任何教科书转向这一领域给出指导。看一下我们做些什么才能使这一过程得到重视，为增加你的成功机率提供一些新的建议方法。
你的演说道具最好能填满电梯
纽约走红公司柯申鲍姆/邦德伙伴公司（KirshenbaumBond&Partners）的合创者之一乔纳森·邦德（JonathanBond）永远都会记得2002年春天五金连锁店的提案。他和他的合伙人罗姆斯·赖安（RosemarieRyan）被告知要在下午四点到达位于伊利诺斯州橡溪的总部。柯申鲍姆/邦德应该是直接位于旧金山古德拜·西尔维斯坦与伙伴公司（Goodby，Silverstein&Partners）之后，居第二位，古德拜·西尔维斯坦与伙伴公司是美国顶级创新公司中的一家。
这两个纽约人买了一箱子的故事板（展示他们的创意）和面包（这些面包是以不同的模型工具烘烤出来的，为的是使他们的演说清晰明了）。他们看着竞争对手杰夫·古德拜（JeffGoodby）和里奇·西尔维斯坦（RichSilverstein）乘的电梯离去，互相交换了一下意见。
大约四点十分左右，电梯门开了，走出了几位强壮工人，他们用货架推了两台大电视，那表明古德拜人一直在展示他们完成了的工作。更多运送大材料箱的工人出现了。不久，在接待区堆起了几十堆的箱子。
最后，在电梯六次上上下下以后，杰夫·古德拜本人出现了，有一群高层人员围着他，他看上去很开心。突然，赖安夸张地大笑起来，因为她和邦德意识到他们完全没有做任何准备——至少在产生戏剧效果的创意方面他们没有准备。
虽然，邦德和赖安利用了足够的因素使他们的演说连贯，但是最终客户还是选择了古德拜·西尔维斯坦公司。或许是因为柯申鲍姆/邦德公司没能为客户构设合适的文化，也或许是因为他们对承建五金连锁店的创意没有古德拜的有说服力。除了客户，没有人知晓。
邦德把他的双腿架在他的新梭霍办公室里的咖啡桌上幽默地说：“从我们进入房间的那一刻起就知道我们已经输了。不论我们做什么，我们都不能解开他们已经创造的魔咒，你一旦被这种黑色小毛蚊咬了，你所做的一切就立刻结束了。”
因为广告代理公司的存在就是为了服务客户，所以定单就是每一家广告公司的生命线。强势的广告公司可以通过它们从现有客户那里得到的收益能力来进行评估，但是这种增长类型经常受到完全是广告过程之外的因素的影响。即使是业绩非常好的广告公司也不得不通过赢得新的客户来刺激增长，因此才始终如一地强调新业务的发展。纽约另一个创意巨头克里福·福利曼与伙伴公司（CliffFreemanandPartners）2002年在继可口可乐、哈尔地（Hardee’s）、斯坦普尔斯（Staples）之后也迈出了这扇大门。但是福利曼（Freeman）永远不会放弃。他把精力都投入到现有客户上面，如新的三明治连锁店格滋诺和麦克斯浓柠檬汁（Quiznos，andMike’sHardLemonade），他们忙于策划公关，赢得像价值城（ValueCity）百货商店、设计家鞋子作坊（DesignerShoewearHouse）和宾·杰利冰淇淋（Ben&Jerry’sicecream）这些公司的定单。
一切始于提案请求
广告公司不会挑剔定单，但是客户却会挑剔广告公司。提案请求（RFP）是以问卷调查的形式给出的。就这一点来说，客户通常就像是在玩掷镖游戏。不管有没有顾问的帮助，客户已经拟出了一个大约有二十位广告公司的名单以供选择。客户以这些提案请求为根据，进一步将名单上的广告公司缩减到四或五个，这四五个公司将进入到下一轮更加激烈、面对面的会议讨论中。
对提案请求做出的反应通常是有限的。大多数客户就是想知道一些基本性的东西：你们的头儿是谁、你们的主要客户是谁、你们一直做的创造性、战略性的工作是哪方面的，和几个能证明你们处理类似问题和对待类似客户能力的相关案例。也可能要求其他附加说明，如广告公司能否在世界偏远地区展开广告宣传运动、开发非广告性营销和以更能节省成本的方式使用媒体。在这一初期阶段，聪明的广告公司会首先在处理一些有可能促成客户寻找新的广告公司的问题的同时，力求使其提案得到响应。
大多数提案请求存在的问题是它们不能提供足够的空间使广告公司来反映其独特的文化，也没有为任何形式的直接沟通留有余地。就像放线钓鱼一样，广告代理公司在早期的策划公关阶段就必须花时间使其诱饵时尚漂亮，而且第一杆就必须有所收获。我知道的一家广告公司给客户分发自制录像，其内容是头儿对提案请求做出反应时的谈话与戏谑。这家广告公司想将客户置身于它的雇员和公司氛围之中，宣传其公司文化。另外一家广告公司利用从客户网站查询收集到的内部资料做出积极响应。
如果在这个初始阶段你不这么做，那么在第一次会面中你就不得不去学习如何像鱼一样地思考问题。你想从“让咱们认识认识”的过程转向对客户问题的讨论。在初始阶段，如果你已经有了观点的话你就会得分。这需要调查研究。它可能会强迫你在有机会面访知名人士和听取有关他们如何看待他们的问题之前就要得当处理一些事情。
如果你拿不到客户数据，那么就派你的客户策划人去实地用消费者的眼光来研究该品牌产品。一家广告公司的领导说：不论什么时候他接到汽车客户的电话，他都不会立刻就回电话；而是先给几位这一行当的经销商打电话。当他给客户回电话的时候，他就会以经销商面临的各种各样的问题来作为开场白，以此巩固了他给人的这样一种印象——他与客户一样跟其顾客和经销商走得很近。
第一部分 广告公司的构架第二章 广告策划（2）
填写提案请求
l哇！你确信你想做这个广告吗？你能诚实地告诉我们这项业务与你们广告公司的战略目标相一致吗？
l客户确实是想与它现在的广告公司断绝关系吗？还是仅是个以牙还牙、由于必不得已故意想唬人的魔鬼策略？
l现在的客户关系是哪里出问题了？客户是不是哗众取宠？客户是不是也懂广告是如何运作的？哦，我明白了，这位客户是个哗众取宠者，但是你觉得你能够改变他或她。好了，如果你真是这么认为的话，我想你可以�
