谁主鱼-第2章

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　　　　所有这些努力都需要一个伟大的想法――选择适当的时节，合理的地点和正确的河水走势，确定那时孵化的昆虫种类，还要将正确的假蝇以正确的方式系在钓竿上――吸引消费者的注意力。你对照孵化的昆虫选取合适的诱饵；你将诱饵抛入河中；不必担心鱼线，但要将假蝇正好抛到河面或是刚刚浸入水下直到鱼儿上钩。然后就是你和你的客户使尽浑身解数钓到鱼――或是提高销售量，或是赢得可以创造收入的持续的品牌效应。　　　　
　　　　那么这本书就是关于如何绑上合适的假蝇――酝酿并展示能够转变品牌形象的重大创意，并以正确形式，在正确时间将品牌信息带到正确的观众家中。莱弗汉姆勋爵（LordLeverhulme）曾说过这样一句箴言：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”其实浪费掉的可能要多得多，可客户却没的选择。他们需要赢得消费者，需要向他们展示自己的产品，不然公司就得倒闭。他们需要不停地钓鱼。他们知道干广告这一行是一门高雅艺术，即使大师级的人物也很难做到每一次抛线都极尽精准、充满艺术魅力，保证每次都捕到大量的鱼。但他们不会就此完全放弃广告，而是将不太在意几次失手，只是期望长期坚持能够将鱼篓装更多消费者的美元。　　　　
　　　　问题是，在过去的几十年里，设计出成功的营销沟通方案已经变得越发困难。媒体种类的激增，品牌忠实度的下降，品牌间的区别越来越模糊。此外，由于市场上的品牌信息已经饱和，消费者能很容易在广告这一诱饵刚碰到水面的时候就立刻认出它是个广告，并开发出了越来越老练的过滤器将市场信息筛出，以防止它们浪费大脑空间。　　　　
　　　　是不是该换套新的渔具了？　　　　
　　　　现在对广告业来说是关键时期。近二十年间广告业一直在兼并与重组。在过去的二十年间电视频道激增到100多个；报纸已失去了对当地读者的吸引力；因特网的出现使消费者能直接获取品牌信息；客户也开发出一套崭新的、无须通过广告实现的手段建立品牌形象并与消费者沟通。　　　　
　　　　然而，典型的广告公司架构和商业模型几乎没有任何改变。唯一的不同就在于财务经理们知道要对客户按时收费而不是依赖丰厚的媒体佣金。而且今天的新技术――至少是电视和网络，给消费者提供了一个完全忽视广告的机会。广告的有效性令人堪忧。　　　　
　　　　虽然客户仍然渴望雇用有见识、有能力的人为一个弱势的品牌扭转颓势，将一个良好的品牌树立成同类产品的佼佼者。他们比以往任何时候对广告的有效性都持更加怀疑的态度。事实上，广告业的一个最大失败就是它不能找出可靠的方法证明那些伟大的、给人留下深刻印象的广告能带来丰厚的回报（ROI）。　　　　
　　　　在我任《广告周刊》（Adweek）编辑和参与克里奥奖（ClioAwards）评选的六年期间，我有幸参观了许多这个时代最伟大的广告公司――不仅是美国的广告公司，还有其他国家的广告公司。我与许多人结交了朋友，他们中有广告公司经理、创意总监、业务企划、战略企划、媒体购买及出售人员、还有富于创新的创意人员和营销人员。在这本书里，我借鉴了他们的一些想法，为那些寻求改变广告业途径的人们提供一些启示。　　　　
　　　　本书的第一部分，我将客观的考察传统广告公司的角色和部门设置，并综合我的许多当今著名广告公司任职的朋友和同事的智慧提出一种新的组织结构。我还将详细讨论这样一个组织结构带来的益处以及它将如何增加获得新业务的机会。　　　　
　　　　在第二部分，在吸取他们的智慧的同时，我将听取他们的意见，帮助你的公司面对将来各种各样的挑战——包括研究合伙经营方式，如何录取顶尖人才，考察公司是否应该进入一个全新的领域比如说战略企划，甚至决定公司是否要最后一跳并入一个跨国广告集团。　　　　
　　　　总之，我希望读者能够通过阅读本书获得以下收益：　　　　
　　　　l令广告公司意识到他们最重要的任务是用创意给品牌带来活力。　　　　
　　　　l概括列出为使广告公司更加注重创意所需进行的组织结构的改变。　　　　
　　　　l重新判断公司内部某些部门的价值以判断是否该对其升级还是以更现代的部门设置替代。　　　　
　　　　l强调有必要寻求新的评估工具来证实每种媒体及其传载的信息的有效性。　　　　
　　　　l重新考察因特网的潜力以加速流程的进行，缩短与消费者的距离。　　　　
　　　　l使现代广告公司实现盈利。　　　　
　　　　最重要的是需要重新考虑公司的中心目的。这不仅是把旧的渔具取下换上新的就可以。现在这个时代需要新的技能和新的技巧以专注一个更大的猎物――借助一个全新的伟大的营销理念完全转变一个品牌的命运。　　　　
　　　　这本书里面还处处蕴涵着这样一个主题，那就是作者深信广告公司必须要奉行一种真正的不考虑媒体（media…neutral）的方法。这种风潮是由那些已经对广告能通过媒体取得如何如何的成效表示怀疑的客户们推动的。一个好的营销创意要想取得成效，必须要设计精良，能够利用所有可以获得的渠道同目标群体沟通。　　　　
　　　　广告公司必须从更大的背景下理解该如何应对营销中的问题。广告公司是应该回归到其最原始的目的，即成为媒体的经纪人，还是该肩负起更大的使命，即有能力推动销售量的剧增？广告公司是不是仅就制作广告就可以生存，还是应该不论利用哪种媒体都要维护和树立品牌？如果客户的目的可以通过一次营销活动而不是电视广告实现――尤其是当营销活动与目的更相关的时候――又有什么不妥？　　　　
　　　　放长线才能钓大鱼。这本书旨在帮助那些孜孜寻求一种方法论的人们，该方法论可以将他们的公司转变成一个以创意为基础的广告网络。走上一条以创意为中心的发展之路在一开始看起来有些令人生畏。如果公司不想仅仅成为创意的传播途径――至于创意，则是由其他更富创新的公司拿出的――它的每一个部门几乎都要展开彻底的大检修。不是说客户不需要广告公司一直以来提供的营销沟通这种形式的服务，而是他们对广告公司是否真正理解他们的品牌没有信心。换句话说，广告公司提出的创意才是传播一个品牌的最好途径。　　　　
　　　　而令当前形势更为纷繁复杂的是，广告公司已经四面受敌。战略顾问们着眼品牌发展过程的上游，设计有效的营销战略。新一代的市场调研公司也加入到竞争队伍中来，不仅可以读出消费者身上发生的变化，还可以拿出针对新产品及其广告战略。另一方面，生产企业也不仅限于生产，他们开始制作电视广告，还提出一整套创意将一个品牌带入文化中，使得广告公司完全无法插手其中。　　　　
　　　　


前言介绍呼唤完美的广告公司架构（2）

　　　　谁能在这条布满暗床的小河中取胜？　　　　
　　　　未来无疑属于那些规模小、能灵活应对不断变化着的环境中的广告公司。这些广告公司由经验丰富的领导人带领，他们在大的广告公司接受过培训，然后由于看到那些大公司里陈旧的体系而失意离去。就像一些大广告公司的经理人想要他们的公司能够对变化做出更有效的反应一样，这些人是这本书的灵感，也是力量的源泉。系统无法创造广告公司，也无法领导广告公司，只有人才可以办到。幸运的是，这个行业在过去的50年间出现过无数充满魅力的领导人。即使在最小的广告公司，那里领导人的才能和见识也是非同一般的。　　　　
　　　　我上个世纪80年代在《广告周刊》作副主编的时候，约耳·巴比特（JoelBabbit）和乔依·雷曼（JoeyReiman），两个三十左右、热情四射的家伙，是美国南部广告业炙手可热的人物，他们的地位正如中西部的法隆（Fallon）和西部的恰特（Chiat）一样。1988年巴比特和雷曼的亚特兰大广告公司以当时的天价700万美元被并购，与另外两家更大规模的美国中部的广告公司，即位于德克萨斯州的GSD&M和位于明尼苏达州的Martin/Williams进行整合，这使得两家公司的英国所有者，也是GoldGreenleesTrott公司的麦克尔格林利兹（MichaelGreenlees）终于圆了跨国公司的梦想。　　　　
　　　　在这次买断之后，两个伙伴淡出江湖。雷曼转而从事咨询业和教育业，巴比特一段时间曾移居纽约，帮助建立了新型的用于教育的商业电视新闻频道ChannelOne。在转手将其出售之后，巴比特又回到了亚特兰大创立了第二家广告公司“360”。2002年，“360”与精信广告公司（Grey）联手赢得了南方贝尔（BellSouth）这个大客户，一时间巴比特的广告公司成了一个巨大跨国广告网络的南部前哨。　　　　
　　　　正是这种新生、死亡、再生，使得广告这个行业令人激情四射。有创意的人们总是能够树立起一个品牌。然而却很难说一个完美的广告公司经理该是什么样的。他可能是个演员（玛丽·韦尔斯MaryWells），典型的广告销售员（鲍勃·施密特BobSchmidt），喜剧女演员（林达凯普林赛尔LindaKaplanThayer）；优秀的厨师（大卫·奥格威DavidOgilvy），甚至是加勒比海上租船的船长（吉姆穆林JimMullen）。不论他们的背景如何，他们对自己的工作都充满激情，都能雄心勃勃的挣脱今日的束缚，面向未来。　　　　
　　　　是什么使一家公司获得成功而使另外一家公司失败呢？为什么WellsRichGreene公司在20世纪70年代和80年代早期异常兴盛，而当其主要创始人退休后在80年代后期就倒闭了呢？为什么Chiat/Day在80年代被大家认为是“十年间最好的广告公司”而在其后十年间险些破产，但在TBWA这个曾经不值一提而现如今却是广告业的巨擎伸手相助后才得以险象环生？　　　　
　　　　为什么一些美国主要的中型的广告公司（如Fallon后来是Goodby；Silverstein&Partners和Wieden＋Kennedy等）在三十年间一直保持良好的态势，而其他一些基本上拥有同样历史但规模巨大的公司（如Levine；Huntley；Schmidt&Beaver；Ammirati&Puris；AllyGargano；Grace&Rothschild；AngottiThomasHedge等）却以消亡告终？人们又该如何解释Deutsch这个1992年子承父业的广告公司的飞跃式的增长――曾经在纽约默默无闻，而2000年却以2。67亿美元卖给了IPG集团？与此同时一个美国广告业最久负盛名的品牌艾耶父子公司（N。W。Ayer），这个曾经创造出经典品牌广告词如”为了骆驼牌，宁走一里路”（“I’dwalkamileforaCamel”）；”“钻石恒久远”（“Adiamondisforever”）还有“伸展你的双臂，拥抱对方”（“Reachoutandtouchsomeone”）的公司，却悄然推出历史舞台，而将其资产默默的转给了一个位于纽约的新兴快速增长的广告公司KaplanThaler集团。　　　　
　　　　答案就是：尽管广告公司对其体制的问题可能采取一种非常保守的态度――而且甚至很少公开与客户、员工以及公众讨论这个话题――市场的巨大力量却促成了这一系列变化。而位于纽约和洛杉矶的Deutch及迈阿密和洛杉矶的CrispinPorterB