效率的12项原则-第6章
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据我所知，世界最大建筑企业的那位能干、认真、敬业的总工程师曾得到建议说企业的整个效率很低，加起来不超过50％，并被告知改进方案。他免费得到了关于提高效率的建议，但他没有采纳这个建议，因为他是受传统教育的人，他不知道好标准是可以重新建立的，更没有意识到这一点。如果他是凡•；默特克，如果他拥有凡•；默多克有关现代组织概念的话，他能节省至少2亿美元。
如果细节层出不穷，而且每一项都纷乱繁杂得如同置身于千万种嗡鸣的昆虫之中，每个人都会逃避，因为这使任务看起来如此浩瀚，让人感觉无望而彷徨。直到我们想到蜜蜂——最具独立性的“工人”，从它们联合起来，庄严地接管有效率的管理职责的过程中得到启示。现代组织的任务就是由一些专家来调动每个工作单位，从工具、机器、再到总裁和公司，对成千上万的细节进行控制。
铁路的中心环节是火车。对一列火车来说，它的使命就是要停留和运行在铁轨上。这是一种完全现代的概念。在金字塔时代，甚至在拿破仑和罗伯特•；富尔顿（Robert Fulton）的时候都不曾有这样的概念。
现代社会要求创建一个组织就是要让它能有效地工作。火车车轮这一细节中可以折射出现代铁路的运行状态。总裁们和他们的员工每天要写一些信件，或许加起来会多达10万封，而铁轨只是待在原处，承受着车轮的压力，铁路工人每天要检查25亿个道钉。尽管火车行驶也要处于售票员、工程师、消防员的控制之下（如同马车处于驾车人的控制下），其区别就在于铁路维护部门、设备维护部门以及半数的运行部门存在的惟一目的是使铁轨上的车轮转动起来，通过6。5平方英寸的摩擦接触安全地传递2 600马力。
这是一项惊人的成就，因为无论对转道、动力、设备还是操作运行来说，都是在还没有进行标准化和效率标准具体化的情况下取得的。
那种有缺陷的狼群式组织结构目前依然控制着美国的工厂。其特点是以权威的姿态发布命令给手下，并要求他们执行。而对工业的进步和效率的完美要求的这一组织特点和原则是专家们归纳出来的，这是否对提高效率起到了关键作用并不重要，重要的是独立核算公司将他们的资金投入到哪一个合作项目中。独立而有效率的专家们可能会把支票投入到更有利润和更重要的合作项目中，因此需要确立效率的权威地位。
而会计无论多么精明和仔细，其本身并不能带来效率。它的理念是支付、信用和平衡，以及拥有支付或信用的权力。它使用的惟一标准是前辈们的成就，而会计就其本身来说不能建立、也不会获得理念标准。然而现代商业运行不能没有某种形式的会计，虽然会计只是12项效率原则中的一小部分，就是迅速、准确和充分的记录。其他11项原则没有一项的重要性比记录小，其中一些比这还重要得多。
任何类型的现代组织，在其运行中若能合理运用它所需要的一切知识和技能，它就很可能会有效地运行。要建立合格的团队，只有从底层开始认真运用12项效率原则，而不是听从上层的命令。
如何在实际中建立这样的队伍并使之行之有效呢？没有显而易见的药方，对不同形式的组织也没有包治百病的通用方法，因为，不论从实质上还是从效率方面来看，没有两个组织会是一样的。团队的目标是找出存在于组织中的不足，要做到这一点，对效率原则的认识或者对它们的应用都是十分重要的。
由此可见，就像需要会计师和审计师那样，组织中也应该有控制效率的工程师。会计师就像一个漏斗，将世界上所有最好的会计经验过滤后传达到各条线上并在有需要的地方加以运用。一个优秀的图书管理员则充当着书本知识与各种读者之间的中介。一个有效率的工程师应该扮演漏斗的角色，收集所有可用的资源，并用之于有需求的组织。
如同会计师的工作是运用会计原则一样，效率工程师的工作是运用全部12项原则。执行效率的人认同了防御性建设性的组织类型，任命一位效率主管，他的职责不是要了解细节，而是要达到某种具体的效率。不管是80％，90％还是100％，他必须充分了解12项原则，了解它们对最终效率所产生的作用，这样才能使自己合格地协助专家制定计划。如果他无法获得任何优秀资源，他可能会建立自己有限的标准，并指导效率工程师在有限条件下尽力完成。众所周知，一匹马可以在两分钟内跑一英里，如果各项条件具备，它可以在限定时间内跑完这一英里。相反，一辆拖着5 000磅货物的马车要跑一英里长的路，而且路况很糟糕，马和马夫被告知全力以赴，他们可能都做得很好，但是未必能在两分钟内完成。
在工业实践中，一个完整的计划或一整条铁路如果在一个大师的理念指导下，在一个适当运行的组织中，合理使用所有原则就可以得到最高效率。但在一个有缺陷的组织中，即使像拿破仑这样的人运用了各种原则，也只能获得平庸的成绩。一位并不能干的领导，如果是在一个完美的组织中，他通常只会犯很小的差错，这一点有许多实例可以证明。
然而，一个无能的领导人，加上一个有缺陷的组织，又没有理念的指引，则注定会走向失败，并使他的下属与他共赴厄运。
第一部分第3章 第1项原则：定义清晰的理念（1）
生活就是在一片干裂的原野上耐心地寻找肥沃的土壤，是即使回报很少仍不断付出而得到的回报。
——赫伯特•；考夫曼（Herbert Kaufman）
出发之前要先制定好航海图并明确自己的目标。
——赫伯特•；考夫曼
每一首被唱响的歌曲，每一棵绿地中闪烁的小草，每一朵在土地上初绽的花朵都在喊着：“看啊，生活不在于过去而在于将来。”
——查尔斯•；巴克斯顿
在我看来，只有那些从事严谨的工作并试图高水平完成任务、表现卓越的人，才是在真正地过着生活和明智地利用生活。
——萨勒斯特（Sallust）
如果一个人不知道要驶向哪个港湾，那么任何方向的风都帮不了他。
——塞纳加（Seneca）
假设一个组织要调整对效率原则的运用，我们就会发现虽然所有的效率原则都是相关的，但为了达到最高的产出而相对独立存在，各个原则之间以一种逻辑的顺序排列。第一个原则是定义清晰的理念。在一个世纪以前，美国制造业和运输业发展的早期，制造特殊线材的技术熟练而又聪明的年轻工人很明确自己要制作什么东西以及如何制作，他对自己的目标一清二楚。在现代化工厂里，人们因为权力转换或职位提升获得权力，但他们通常对工厂的经营目标没有明确的概念；而那些位处于组织底层的工头和工人距离领导层又太过遥远，也很难了解公司的目标。
组织中的“长辈”和“大棒”们，因为被授权或负责监管，要制定组织的所有政策，对组织承担责任。他们会创造出次要理念和自己的想法，而这些理念和想法往往同组织的理念有所偏差。如果赋予整个组织生命力的理念从最顶级开始到最下一级能协调一致，共同推动组织的发展，那么这种推动会产生极强的作用。但如果这些相异的理念作用于不同的方向，那么其结果可能是不明显的正面影响，也可能是消极的负面影响。
对关键理念的模糊理解，以及其他不利于组织发展或是与组织的理念相悖的情形在美国的工厂，甚至高级政府机关中都普遍存在。我们将列举多个例子来证明这一点，国内每位有经验的经理人也都有可能犯过这些毛病。
一名技工负责在铁路的维修车间检查汽缸有没有裂缝。这并不是很难，工人可以安全地用补丁修补裂缝，不过有时可能会需要购买一个新的汽缸。一个补丁的价格是30美元，而一个新汽缸的价格是600美元。当这名技工提议购买一个新的汽缸并且其建议被采纳之后，他会开始感到骄傲，他会向家人和朋友炫耀上级对自己的信任以及自己的工作有多么重要。以后每当遇到这种问题时，他就会更倾向于提议购买一个新汽缸。而对于管理层来说，接受技工的建议要比重新安排职业资格较高的人员再检查这些汽缸更轻松些。这说明经济和及时的理念被与其相冲突的膨胀的个人理念掩盖住了。
一家工厂有很多机器在运作。其中有一些是自动化的，另一些则是需要手工操作的。自动机械的引进减少了生产成本和生产延误。这个部门的主管是一位赤诚的爱国者和牧师，他只雇佣与他是同一民族或宗教的人。由于生产数量经常在较大的范围内迅速地波动，他独创了一种新的计件工资制。当工作量减少时，就不再使用全面自动化的机床，而是采用手工劳动给他的计件工人一些活干。他没有以“在最短的时间内以最低的生产成本生产高质量的产品”为理念，而是“为同乡和同宗教的人提供大量的就业机会和报酬”。这个部门主管并没有实施管理层提出的理念，而是创造了他自己的理念。
在另一家工厂，工具车间里有24个工人同时工作。劳动力已经过剩了，于是负责工具车间的专家以辞退的方式逐渐将人数减少到了18人。但是突然又有6个新工人被总工头安排到工具车间报道，当这个专家与总工头见面谈到这个问题时，工头说：“我们工具车间分配的定额编制人数是24人，如果达不到这个人数的话，分配给我的定额就会被缩减，以后我需要人时就会因为没有配额而不能招人。所以不管有没有工作我都要保持这个数目。”专家花了很长时间才说服这个工头：
1。 实际不需要24个人。
2。 如果工作计划做好，就是需要50个人他也能找到。
不难看出，扭曲的理念使这位工头处于一种与管理层的主要意图相对抗的情形之中。
另一家工厂的总管坚决反对将工人的数量减少到1 000人以下。他渴望能接到更多的订单，宁愿减少上千名职工的工作时间也不愿减少人数，除非是工人们自愿离开。这是因为他努力打拼了多年才爬到能管理1 000人的职位，所以减少人数对他来说是降低了自己的级别。这样，出于不正当的自私的个人理念，经济效率原则被抛之脑后。
一家工厂的总管雇佣了12 000名机械工人，因为他坚信要完成大量工作的惟一途径就是雇佣更多的工人。他似乎认为工人可以被放在天平的一端而产量可以放在另一端，工人们可以用他们的总重量提高产量。有一次他下达了一项指令，目标不是经济效益，而是产出量，而且劳动力应该增加到最大值。在5个月里工厂的费用增长了50万美元，单位成本远远高于以前的水平，也远高于他们的竞争对手，超过了要解除他权力的底线。由此可见，错误的数字理念与经济效率原则是背道而驰的。
一个大型产业协会的总裁正计划在行业内实施标准化�
