再造宏碁-第6章
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因此，我深深体会到，企业的财务管理要稳健，不但要有充足的自有资金，还要厘清资金的归属，这样企业才能在健全的资本结构中稳健成长。
其次，要进一步确保公司财务的安全度，必须建立客户信用管理体系。
在荣泰工作的初期，我只负责研发、制造与采购，后来老板要我兼管内销业务，刚接手，台湾的总经销就要求延迟支付，一延再延，结果就赖账不付钱，没多久公司就倒闭了。
这是岛内经销商常用的手法，先要求供应厂商赊销，同时他却可以向客户收现金，转用在其他事业的投资（另一个把短期资金用于长期发展的错误模式）上，一旦其他事业进行不顺利，资金周转失灵，不但原来的事业保不住，还连带拖累上游供货商。
这个例子也说明，经营内销生意与外销是不同的两种学问。岛内许多经营外销业务非常成功的企业，往往在转战岛内市场时失利，就是因为没有建立良好的信用管理制度。
因此，后来宏碁推出“小教授一号”电脑学习机，开始在岛内铺货时，就要求每个经销商先抵押才能批货，将发生坏账的几率尽量降至最低。
经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金究竟是自己的、银行的，还是供货商的，只要看到钱就以为是自己的，径自拿去投资，忘了它们其实是应付账款或是短期负债。就我的观察，台湾多半的老板也没经验，甚至有经验的人都常会在金钱流转中迷失。造成许多人很辛苦地创业，事业也非常成功，最后却莫名其妙地倒闭。
这些切身的体会，让我学会了财务管理的基本原则。创业之后，虽然公司财力不丰，但始终未曾忽略财务的健全度；虽然成长过程中不免遭受挫折，却也能安然渡过难关（详见第五章）。
善待员工，共存共荣
就业时期的另一个启示，是企业必须善待员工，并且建立让他们发表意见的途径。
当时，荣泰的同仁对工作都非常投入，对“年轻人的天地”也有相当的期待，但却因公司决策失当，而同仁的意见未获重视，导致员工期望落空、生涯规划变调，必须另谋生路，对这些同仁而言，这是相当不公平的。因为一家企业的成败，不只关系到老板的钱，更关系到员工的心血投入和未来前途。
因此，宏碁创办的第三年，在台湾企业员工入股风气未开的情形下，我便推动了这项制度，目的就是要建立一个共存共荣的环境，同时也让大家都能发表意见，因为股东拿出一毛钱投资，就有权说一毛钱的话，公司也就不致产生偏执的决策。
另一方面，企业要善待员工，不但不应将不合理的企业风险加在员工身上，更要积极地建立保障员工权益的制度。
当年，荣泰曾给我若干技术股，并给我一个董事席位，但有时也要求我要盖章作保。在那个年代，员工的自我保护意识并不像今天这般强，我既年轻又没有出资，老板对我这么给面子，我也只有照做。幸好当公司财务发生问题时，老板扛下债务，否则，我真不知拿什么还债。
由于这段经验，我从来没要求宏碁各事业单位的总经理盖章保证，凭良心说，他们并没领公司多少薪水，实在没理由要他们担负这么大的风险。此外，宏碁也从不给员工技术股，但邀请员工出资入股，而我也事先明白告诉员工，入股的资金要和公司共存亡，也惟有如此才能享受真正的权益。技术股（或叫“干股”）的发放主权操在老板手中，不但没保障，往往还只是空画大饼。
就业历程中的种种教训，我不但铭记在心，而且把它们转换成保护员工与公司的制度，而不是学会招数之后拿来对付别人，为自己谋利。
不仅如此，我们更从根本着手，不断灌输员工自我保障权益的意识（参见第十三章）。因为我深切地希望，宏碁的同仁是最懂得保障自身权益的一群员工。
许多企业主的想法是，员工的权益过高，将不利于自己的利益。但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，如果公司发生问题，员工的权益也会丧失；另一方面，员工为了创造更大的权益，也必然会尽力为公司贡献。
这段就业生涯给了我极深的感触。台湾经济结构中，家族企业比重极高，因此，企业常因家族而兴，也往往也因家族而败。当企业面临困难，也正是内部意见纷杂，力量分散的时候，如果能有家族的支持，的确比较能够渡过难关。荣泰最初也是在家族支持之下才转亏为盈。但是，以家族成员为决策核心，难免因集权而无法产生平衡的意见，一旦步入歧途，便很难及时悬崖勒马。
因此，如何保留家族企业的优点，避免家族企业的缺点，是我创业之后最重要的课题。
集体创业
正向思考：经营者应以老板自居，员工听命行事，则效率高。
反向思考：经营者应以伙伴自居，分工互信效率更高。
思考逻辑：产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。
荣泰在处于顺境的时候，老板非常信任我，我也全力以赴为公司打拼。但在公司开始陷入困境时，老板的态度变了。有一次，老板竟当面质疑采购物料的价格偏高。我努力工作，并不求褒奖，但绝不希望被老板怀疑，于是当下便第一次萌生去意。
1976年下半年，荣泰状况已经无可挽救，原来任职研发部门的黄少华、林家和与我不得不离开公司。于是，我们在非常仓促的情形下创业，初期的目标，是设定在新兴的微处理器市场。
当时，我们都非常看好这项产品。若说发动机是机器的心脏，那么，微处理器就是机器的大脑。发动机的发明带动了工业革命，可以预见微处理器的问世，也将是工业发展史中另一个转折点。我们有感于台湾因为没有赶上第一次工业革命而积弱不振，这一次无论如何不能再错失机会，因此希望能在岛内推广微处理器技术。
由于有荣泰的工作经验，我已算是岛内第一个深入了解微处理器的管理者。1974年，我曾邀请工业技术学院谢清俊、蔡新民等教授到荣泰上课，让从未学过电脑的工程师对电脑数字式架构有所了解。为了磨炼大家，还特别请老师用英文上课。当时，林家和以及黄少华都曾接受这个教育培训。
另一个创业伙伴邰中和，也是对微处理器情有独钟的人。他原在神通电脑任职时，就负责代理英特尔的微处理器业务，由于到荣泰洽谈生意与我们相识，后来便加入创业行列。
现在，外界常说的宏碁创办人有五位：林家和、黄少华、邰中和、我太太和我，实际上还有另外两个人，一位是原来在荣泰负责工业设计的涂金泉，一位是主修管理、英文水平极佳的沈立均（经由邰中和介绍认识，“宏碁”便是由他所命名）。我们凑足100万新台币的资本（我和我太太占50％，其他五位各占10％），以11位成员和租来的110多平方米的公寓，开始了“集体创业”的历程。
但在创业一年之后，涂先生和沈先生便离开宏碁。他们的离开，对宏碁产生不小的冲击，却也促成宏碁集中全力发展电脑的契机。
约法三章
宏碁创立初期有三项基础业务，除了微处理器相关业务之外，还有涂金泉负责的工业设计，以及沈立均负责的海外贸易和代理业务，后两项业务投资小、回收快，而微处理器市场还不成熟，资金不断投入却进展缓慢，光是购买一个电脑系统就耗去75％的资本，因此收支一直无法平衡，整个公司几乎是仰赖其他两项业务维持。涂、沈两位可能是觉得划不来，便离开公司。
这两位的离去，同时也带走了工业设计业务，与净利极高的电话机接头插座订单（后来变成台湾重要的外销产品），而其余五人则继续经营微处理器。虽然并不十分确知市场在哪里，但我们都相信微处理器是有前途的。
在创业之初，我们进行过多次沟通，并约法三章。
第一，万一公司撑不下去，就先由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司可以继续经营。在这个阶段，其余伙伴的薪水打八折，我的薪水（月薪3万元）打对折，我太太有两年未支薪，以便降低费用，让公司撑得久些。
第二，创业初期由我做主，但必要的时候，如果我的领导能力或财力不足，就要找其他人才来领导公司。
第三，虽然我和我太太拥有公司一半的股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。
也就是说，在合作之前，我们就建立了将公司利益置于个人利益之上的组织原则，并宣示宏碁不走家族企业路线与尊重小股东的决心。
这些默契为宏碁往后的组织调整奠定了互信的基础。后来，我们从IBM邀请刘英武担任总经理，刘先生辞职之后，由第二代经营者主导各事业群，创业者退居第二线，接棒过程都很平顺，可以说这是因为从创业第一天就建立了良好的基础。
另外，我们很早就建立了一个重要的基本信念：台湾产业要升级，非得走研发、自创品牌及国际营销路线不可，否则长期的竞争力与稳定度就会受到影响，所以这几类人才的投资，绝不能省。
现在回想起来，宏碁投入了许多心血培育人才，除了奠定宏碁健全发展的根基之外，外流的人才在业界都有杰出的表现，也算是宏碁对整体产业的贡献。
自创品牌几番波折
在宏碁创业初期，台湾微处理器市场仍是一片荒地，开发市场格外困难。受限于财力，我们从贸易与顾问业务切入市场。
要靠顾问业务赚大钱并不容易；但借此维持开销，积累经验，并不成问题。前五年，我们就替岛内外客户设计了40件微处理器的应用产品。值得一提的一笔生意是1980年由诚洲电子委托设计的终端机（由明总经理李耀执行），这也是台湾第一项大量外销的微处理器应用产品。
当时，大同、东元等公司也都在开发终端机，但却无法商品化，而诚洲董事长廖继诚与其他公司的不同之处在于，他敢先投资数百万元开发模具，且具备立即大量生产的能力；其他不敢投资模具的公司，只能先以手工制作样品，如果客户下订单，必须三至六个月后才能批量生产，基于时效与商品化能力的考虑，客户自然选择了诚洲。
另一方面，当时宏碁规模虽小，但却具备实时掌握新技术与材料信息的能力，所以设计出来的产品、材料的质量与成本都优于其他公司。双方优势的结合，让诚洲打响了台湾信息产品大量外销先锋的名声。
在这笔交易中，我们改变计价方式，以过去成本加上些许利润，变成先收成本费，后加权利金（依销售数量计费），初期收入较少，也要承担市场开发失败的风险，结果诚洲终于成功，我们的收入也比预期的多很多，对日后发展帮助很大。
那一回，我曾计划为诚洲打品牌，并且已经签订独家外销总代理合约，但是�
