再造宏碁-第5章

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长高峰的主要原因。　　　　
　　　　于是，有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣：为什么宏碁可以这么分散、授权，却不怕失控？　　　　
　　　　反向思考，突破窠臼　　　　
　　　　循着正向的思考逻辑，分散的确容易导致失控；但反过来想，我们所要追求的理想，必须结合很多人的力量才能办到，因此，我们就不得不分享，不得不授权。况且，大数多人也都认同分享与授权是正确的，既然如此，最关键的就应该是努力改进授权的管理能力，而不是光想到失控就停摆了。再换个角度看，为了怕失控，就强把大家控制在一起，导致公司运作缺乏效率，在市场上无法与对手竞争，到头来公司还不是难以为继？　　　　
　　　　在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。　　　　
　　　　举例而言，目前社会中充斥着汲汲营私的风气，因为按照正向思考，个人的利益必然置于众人利益之前，但如果运用反向思考，个人利益大可以放在众人利益之后。　　　　
　　　　众所周知，“人不为己，天诛地灭”，这是真实人性的写照。一个人再怎么无私，都还是先替自己设想，因此，如果一个人没有积极地，甚至是强迫自己先为他人着想的话，他人的利益将被摆在哪里？仔细想想，即使先为别人打算，别人的重要性真会高过自己吗？恐怕还是自己的利益会重要些，但如果不优先考虑别人，他人的利益却会被完全抹煞。　　　　
　　　　如果企业主按照正向思考，企业资源配置自然优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工。但是，宏碁运用反向思考，发展出“宏碁一二三”理论，我们照顾利益的优先级，第一是顾客，第二是员工，第三是股东。　　　　
　　　　企业价值的高低，取决于它对社会贡献的多寡，而企业对社会最大的贡献，是提供高品质产品与服务来满足消费者的需求；为了提供高品质产品与服务，必然要有高素质的员工，因此企业必须训练人才、照顾员工。如此，公司经营成功，利润自然回馈给股东。而我的利益，就摆在顾客、员工和股东后面。　　　　
　　　　这并不是我故作清高、唱高调，我也和所有人一样先为自己设想。诚然，这么一来我的利益可能会被分割，但是反过来想，如果我不照顾其他人的利益，当大家的利益遭到剥夺后，自然不会再相信我，也就不再产生贡献公司的动力；或者他们对公司采取恶意报复手段，我未来便不会再有利益。因此，我将个人利益放在众人之后，反而是更有保障、更细水长流的做法。　　　　
　　　　在下面的章节里，我愿以自己运用“反向思考”突破经营瓶颈的实例，与读者共同进行研究。　　　　
　　　　当然在宏碁可行的模式，在其他企业并不一定完全适用。我常说：“‘Metoo読snotmystyle”（意即不人云亦云），我一直相信，企业应该根据自己的资源与专长，在时空环境的转换中，不断发展出最适合的策略。　　　　
　　　　宏碁20年，就是这么走过来的。


第一部分　走上创业之路第7节　就业时期的他山之石

　　　　从1981年成立第一家转投资事业单位，到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团，宏碁集团之所以能够快速发展，在于它强调理念经营，以“人性本善”为主要企业文化；充分授权；更积极推动员工入股制度，与利润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向，正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素。　　　　
　　　　走上创业之路　　　　
　　　　创业并非我原来的志愿。1976年，就在创办宏碁的不久之前，我获选“台湾十大杰出青年”，在致辞时，还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁。　　　　
　　　　因为当时我是公司负责技术的最高主管，扮演着为技术找资本的角色，对于给投资者信心，并将研发成果商品化的工作，不但有兴趣，也积累了一些心得。　　　　
　　　　若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境，我也不会走上创业之路，并转换角色成为搭起技术与市场的桥梁—企业经营者。　　　　
　　　　这一切因缘际会，得从就业历程说起。　　　　
　　　　就业时期的他山之石　　　　
　　　　正向思考：过于重视员工权益，会损害老板的利益。　　　　
　　　　反向思考：教育员工学会保障自我权益，老板才会有利益。　　　　
　　　　思考逻辑：员工为了确保自身权益，必然尽力维系公司的生存；为了创造更大的权益，更会积极贡献。　　　　
　　　　大学时代，我的志愿是担任台湾交通大学校长，因此，我打算念完电子工程研究所之后，继续攻读博士，然后留校任教。　　　　
　　　　在那个年代，做生意并不是博士、硕士的工作，他们的出路通常是当教授（没想到，今天面对国际竞争、技术翻新，做生意所需要的学问越来越高深）。或者，在海外取得博士、硕士学位的人，可以选择留在海外工作。因为我不愿意离开台湾，也就理所当然以当学者为目标。　　　　
　　　　但是，在我大二的时候（1966年），飞利浦、通用等外商电子公司正开始计划登陆台湾，于是便到学校招募研究生，月薪200美元（折合为台币8000元，在当时是相当高的待遇）。那几年，台湾电子工业刚刚起步，仍以外商装配厂及台日合资的家电厂为主。这也是硕士可以不出岛，而能在台湾产业界就业的开始。1971年，我从研究所毕业后，便打消攻读博士的念头，准备就业。　　　　
　　　　当时，我有两个工作机会，一个是设于高雄的飞利浦建元电子；另一个是竹北的环宇电子。这两处都有研究所的师兄在其中任职，最后我选择了环宇。当时我自认英文不好，不打算在外企工作，而环宇是彰化望族林荣春投资的，与我有乡亲之缘。这个家族原以纱厂起家，在交大教授施敏与校友钱维翔鼓励下设立半导体装配业，由交大师兄丘再兴主持。最重要的是，环宇是台湾第一家设置研发部门的公司，我可以将所学应用于研发工作之中。　　　　
　　　　在此期间，我开发了台湾第一部科学用电子计算器。　　　　
　　　　在环宇，我并不是第一个开发科学用电子计算器的人，但却是首先将它商品化的人。不同于其他同事的是，我除了设计电路，让机器会动之外，还有了包装和成本的概念。　　　　
　　　　我先请工业设计师设计外壳，并找制作招牌的师傅以压克力做出模型，将机器包装起来，再将所有材料的成本做成分析报表，这事如今看来平常，但20多年前却属罕见。　　　　
　　　　当我把这两项非技术工作成果往上呈报后，上级就决定将此开发案商品化，投资批量生产。　　　　
　　　　但遗憾的是，这个产品并未成功，因为日本进口的键盘质量不稳，按一次键会跳出很多数字，而且台湾产的印刷电路板又经常短路。我原本希望能改进这项产品，但因为职务调升为半导体装配线的主任，就失去了继续改良它的机会。　　　　
　　　　从研发部门调到生产线，我从一个研发工程师，变成领导800多人的主管，任务更加复杂，此时公司也开始出现派系问题。虽然工作环境不如以往单纯，但我仍尽可能地成为上下沟通的桥梁，有问题经常请教现场领班、课长，所以工作尚能胜任，人际关系也算和谐，而我又不计较薪水（直到离职仍是起薪的7000元台币），所以比老员工们更早晋升为副经理，负责整个制造部门，借此也积累了更多的管理经验。　　　　
　　　　虽然当时我毕业不到一年，但已经深刻体会到人际关系要好，不要搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。　　　　
　　　　其次，必须有责任感。我想，没有一个老板在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，能尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。　　　　
　　　　荣泰成与败　　　　
　　　　在环宇工作一年零三个月之后，林荣春的三子林森另外投资荣泰电子，邀我一起创业。荣泰的定位是专业电算机厂商，既自创品牌（品牌名称为Qualitron），也代工生产。它不但具备自有技术、品牌，而且获利稳定，是当时最红的公司之一，我们把它塑造成“年轻人的天地”，让同仁享有自由挥洒创造的空间。　　　　
　　　　这样的环境，也是我工作之后努力追寻的；在工作上结合一群志同道合的伙伴，将科技成果贡献给社会，也让每位参与的成员获得成就感，从而丰富人生。　　　　
　　　　从事电子事业，我算在行；但从另一角度来看，林森确是我在营销理念方面的老师。至今我仍非常欣赏他的见解，他认为台湾厂商拼命打通中上游，但对下游的营销，却始终不去投资，如同河流下游淤积，努力生产的产品到处泛滥，最后只能便宜贱卖（这也是未能突破瓶颈的结果）。由于受到林森的影响，宏碁创立时，我就提出“逆向整合”（backward…integration）的观念，也就是台湾一定要设法掌握市场主权，若能建立下游的品牌及营销体系，就有能力往中游的装配及上游的关键零组件发展。　　　　
　　　　在荣泰工作四年，我终于一偿在环宇未完成的夙愿，成功地开发出岛内第一部桌上型与掌上型电子计算器，也推出全球第一支电子表笔（详见第三章）。　　　　
　　　　这段就业生涯带给我最深远的影响，却是它结束营业。　　　　
　　　　当时荣泰的分工情形是，总经理林森主管营销与工业设计，我则担任协理（后来职称更改为副总经理），兼管研发、生产、业务、采购。主业的获利状况始终良好，但担任财务管理的董事长，也就是林森的兄长，将荣泰借来的钱挪用支持家族经营的纺织厂，当时正值石油危机，纺织业经营困难，导致经营亏损，终于危及荣泰。　　　　
　　　　当公司运作开始产生偏差时，我和主管会计的同事一起去和老板沟通，希望立即阻止公司财务继续恶化，但得到的回答是公司是老板家族所有，他们可以做主。我们当然只好作罢。　　　　
　　　　后来，公司终于陷入危机，我便请求其他企业出面协助，其中包括声宝企业创办人陈茂榜。但当陈先生了解公司财务状况之后，便摇头拒绝：“公司背书保证的问题这么严重，就像无底洞一样。”就这样，尽管当时荣泰的业务已蒸蒸日上，但最后却不得不以关门收场。　　　　
　　　　由于荣泰结束营业，使我矢志担当资本与技术桥梁的理想发生改变，却也因而获得许多宝贵教训，转换为日后宏碁重要的经营理念：首先，是稳健的财务管理；其次，是照顾员工的利益。


第一部分　走上创业之路第8节　稳健的财务管理

　　　　和许多台湾的企业主一样，荣泰老板虽然财力雄厚，却仍习于用短期资金做长期投资，也就是说，资本额并不足，由家族借钱给公司（即所谓“股东往来”）。而不管是向谁借，它仍旧是负债，对长期发展非常不利。　　　　
　　　　另一方面，因为荣泰业务成长迅速，银行的信用额度越来越大，钱也越借越多，信用扩张没有节制，加上资金运用公私不分，导致最后无法收拾。　　　　
　　　　因此，我深深体会到，企业的财务管理要稳健，不但要有充足的自有资金，还要厘清资金的归属，这样企业才能在健全的