再造宏碁-第4章
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经过再造工程之后，宏碁已经重新步入轨道，施振荣也重新找回自信。有时候，他看我在进行改革工作，还会开玩笑地说：“这哪里是改造，我那个才能叫改造。”
多年来，施振荣一直把培养人才当作最重要的事，如今也有了成绩。
像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候，还很年轻、生涩，现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市，主持上千人的全球经销商会议。林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明，也都领先同业。他们早期参与公司投资，如今也有了一些财力，但是他们都还是像以前一样朴实。
像欧洲宏碁的吕理达，到现在一张股票都没卖过，他的部属告诉我：“有时候吵归吵，看他对公司向心力这么高，也只好努力帮他。”以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂，有一次有感而发地说：“现在真正体会到，做一个领导人需要很大的包容力。”
看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他很以宏碁的第二代接班人为荣，我认为他很有理由这么说。
宏碁刚创业的时候，孩子还小，我带他们去公司帮忙发薪水，告诉他们：“宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展，他们很辛苦，应该把公司交给他们。”现在看起来，这样的决定对伙伴与孩子都是对的。
其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣的个性—看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得追求财势真的没什么价值。”
还好施振荣不是这样的人。我们的生活非常简单，他向来对吃穿都不挑剔，有什么就吃什么，衣服都是在打折的时候买的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，此后就再也不曾晚归。他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”。
这些年，我也培养了几位接班人，并打算在三五年之后回归家庭，也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活，我告诉他：“我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。”
但不管如何，眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业，还有很大的改善空间，不管三年五年，只要在工作岗位上，就没有松懈的本钱。
现在，当公司有杰出表现的时候，施振荣偶尔会笑着问我：“你看我做得怎么样？”
“不错！”我毫不犹豫地回答。这是以伙伴身份说的真心话。
（本文由林文玲采访整理）
前言第6节 缘起挑战的哲学
常有人问起，我的座右铭是什么？大约五六年前，我思索这个问题，写下“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”这几句话。
我想，无论是人生、社会，乃至于企业的生产线，瓶颈有所突破，就可达到更高的效益，因为许多资源往往都在瓶颈处被浪费与耗损。但是，所有的瓶颈也都是困难所在，否则，企业早就达到了最高价值的境界了。因此，要突破瓶颈，必先挑战困难，这是我的一个基本逻辑。
然而，在挑战困难、突破瓶颈时，不免遭遇失败；所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。
人生的历程，是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程，因此，除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略，在遭遇困难时，或者暂缓，或者绕道前行，因为最终目的是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。如果暂时不能突破，就得耐心等待或先迂回试探。这又是挑战困难必须具备的另一个条件。
宏碁的发展历程，就是不断印证这样的挑战哲学。
虽然，这些想法都是事后归纳，并非创业之初就有如此严密的思考逻辑；但在此之前，有若干的“因”，造就日后宏碁与我的种种发展。
人生因缘
第一个“因”，是我不喜欢跟附他人的个性。
小时候，我是个内向、不喜欢出风头的人。但是，我的想法总是和别人不太一样，也不喜欢人云亦云，中学的时候，大家都想考医科，我很不以为然；大学的时候，大家都想到海外发展，我也很不认同，为什么非得当医生或到海外去？
尽管个性有些叛逆，但因为我一直是好学生，所以不能表现出来，不敢做坏事，于是就要找些正规的途径发泄，试着走出一些不同的路子。
例如，我从学生时代就不认为“中国人是一盘散沙”，创业之后，就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业，用实际行动打破这个刻板印象。而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式，都是因对时下一般企业的做法不苟同，而另辟发展之道。我也相信，这些做法有助于企业突破成长的瓶颈。
第二个“因”，是求学过程中发觉了自己的潜能，使信心不断增强。
念中学的时候，原本我的成绩并不算突出，在同学当中仅仅名列中上。但高二那年，有一次学校公布数理化考试成绩，我竟然拿下全校第一名。其实我对理科并未特别用功，特别下工夫的文科反而读不好，但由于这个因缘，让我产生很大的信心，奠定日后往理工方向发展的基础。
考上交通大学之后，因为人文课程并不是理工科系的重点，老师分数打得很松，大家都能拿高分。最后平均下来，我以第一名毕业，并考进交大的电子工程研究所。
而学生生涯对我日后影响更为深远的，是大学时代社团活动的历练。
我是交大在台复校的第一届学生，当时全校只有七十几个同学，因此就有机会担当“无中生有”的角色，催生许多新社团。我喜欢摄影和乒乓球，就成立摄影社与乒乓球队，后来还创办棋桥社和排球队。在那个阶段，无论是在人际关系、领导统御，还是服务团队的技巧方面，都得到初步的磨炼，也使我具备了尝试创新的胆识。
例如，我举办学校首次的摄影展，以及全校研究生乒乓球循环赛，都是当年交大校园里的盛事。
创立宏碁之后，不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑，都是从“无中生有”。为了推广新科技产品，我们不断翻新活动方式，扩大活动层面。由于有学生时代办活动的历练，宏碁日后一再挑战创新，我也从未怯场过。
挫折中寻找成长契机
第三个“因”，是就业时期掌握学习与发展的机会，逐渐积累实力。
就业之后，我担任的职务是研发工程师，所从事的工作，成果都较为具体可见。从计算器、电子笔表，到4位的微处理器发展系统，都是台湾首创，甚至是世界第一。而且，技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强。
在就业初期，我的薪水从未增加，但也因为不计较薪水，所以很容易“被起用”，职位从工程师一路升迁到担当决策的主管，比同侪有较多历练的机会，也积累了较多的经验。更重要的是，因为从事新产品开发，难免遭遇失败，所以我对挫折也就能够处之泰然。
宏碁创立后，虽然面对的事情、人物、策略大不相同，但从本质来看，只是这些“因”在不断重复循环而已。
人生的历程，可能会在“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的良性循环里往上发展；但也可能在遭遇挫败时，导入恶性循环当中—在挫折后失去信心，致使往后更常受挫。事实上，这两个循环是同时并存的，只是较强的循环呈现显性，较弱的循环是隐性。正面的循环，是通过不断的行动与实践培养出来的，越练越顺、越有信心。负面的循环，则是源自犹豫观望，不敢出手，越往悲观面看，就越觉得每条路都不可行，便老是在死胡同里打转。
因此，在面临陷入负面循环的危机时，最重要的就是要找出问题的根源，让自己重新导入正面循环。
20年来，宏碁遭遇不少挫折，也付出不少学费，我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。写这本书的想法，就是希望与大家分享自己在面临负循环时，如何反复检讨找出解决之道，再次进入正循环的若干经验与心得。
寻找组织竞争力
我认为，身为一个领导人，要带动一个企业，必须要借助别人的力量，顺势而为。既然如此，就必定要先了解别人的想法，并认同别人的期待。
宏碁的核心理念之一，正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后，综合制定的愿景（愿望及远景）—“龙梦成真”，中国人要在国际上扬眉吐气。
因为有这样的期待心情，我们都共同经历了一段“少棒热”：家家户户半夜守在电视机旁，观看少年棒球的实况转播，在中华队获胜之后欢欣流泪，岛内一片欢腾。我相信，正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想，宏碁才能吸引更多的人才，一起打拼。
但光有理想仍不能使组织有效运作，还必须创造凝聚团队精神的环境。“团结力量大”的道理人人都懂，但具备坚强向心力的企业却并不多见。其中的关键，在于组织成员之间有没有共同的利益。
因此，我们的核心理念之二，就是建立“利益共同体”，让大家对公司的成败有切身感，愿意全力以赴。
另一方面，虽然目标相同可以产生较大的力量，但多数人又都希望有自己的独特想法，拥有自己的风格（例如，大多数的人都讨厌天天穿制服），因此，企业必须满足成员独立自主的成就感。在这个原则之下，宏碁一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工；而另一方面，对企业文化的阐释与执行，又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其特质与差异化，这形成了宏碁第三个核心理念。
但是，组织规模越大、成就感越大，随之而来的风险也越大。如何在扩大规模的同时分散风险？宏碁的第四个核心理念，是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
发挥团体力量来成就共同目标，我所希望掌握的要领是：既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想，又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥，来得到成就感。这是在非常难以取得平衡，甚至是互相冲突的情形中找出一个可行的模式。
在以下的章节中，我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景，发展出全球特有的“宏碁模式”的历程，包括化解从属之间的对立关系、强调“人性本善”的企业文化；改写一贯作业历史的“快餐店模式”；打破集权式层级组织，实行分散式“主从架构”；以及摆脱跨国企业的威权管理模式，实施全球性合伙的“全球品牌、结合地缘”。
这些经营哲学，都与传统的控制／管理模式背道而驰，但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境，并创造另一个成长高峰的主要原因。
于是，有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣：为什么宏碁可以这么分散、授�
