再造宏碁-第3章

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　　　　开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让下属充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和下属的想法并不相同，但如果下属坚持按照自己的方案，他会尊重下属，让他们去试。下属会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，下属独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进员工，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。　　　　
　　　　当然，也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，下属之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论，便会让下属先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮下属做决策，下属会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，经验无法累积，成长也相对有限。　　　　
　　　　人人平等，不享特权　　　　
　　　　就因为每个人的个性都不一样，宏碁也有少数主管不能完全做到尊重下属，施振荣也不能强迫他们，但是他非常积极地带头示范。　　　　
　　　　有一次，有一个财务人员跑来告诉我，施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定，但是又不敢退回给他。我将这件事告诉施振荣，他理所当然地说：“应该退啊，为什么不敢？”　　　　
　　　　后来，有一位关联企业的副总也发生同样的情形，但是当财务人员退件给他的时候，他相当不悦：“难道副总经理连这点权力都没有？”当财务人员告诉他，施先生都二话不说接受退件时，这位主管也只好接受。　　　　
　　　　施振荣非常在意员工的感受，也很悉心去体察。举例来说，由于他兼任多家关联企业的董事长，于是就制定一个原则：兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理，他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人（专职董事长又另当别论）。有一段时间，扬智科技由我兼任董事长，当施振荣发现扬智给我的分红额度多过总经理时，便责怪我：“怎么可以这样！”　　　　
　　　　因为工作忙，我真的没有注意到这件事情，后来我把多的额度还给公司，总经理还一再向我道谢。　　　　
　　　　近两年，有家关联企业在计算分红奖金时，经营团队产生分歧，总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家，平息这场争执，这位总经理私下告诉我：“我自己拿少一点没关系，大家满意就好。”听到这样的话，我们怎能不心存感激？　　　　
　　　　包容不同的声音　　　　
　　　　因为宏碁的授权管理，员工对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见。施振荣很能包容员工提出不同的意见，当少数有异议的员工被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。　　　　
　　　　也因为这个风气的养成，施振荣在面对员工的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来响应员工。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成员工的共识；第二，想出让公司更进步的策略。　　　　
　　　　最典型的例子，就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心。　　　　
　　　　在此之前，总部对转投资事业的股权比例都相当高，因此关联企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关联企业的表现互有高低，于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业单位的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家？　　　　
　　　　站在公司领导人的角度，施振荣是可以采取强势拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这个做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业单位的经营绩效，并且奠定了宏碁主从架构的基础。　　　　
　　　　根据宏碁人事部门的调查，宏碁员工的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：“我们要跳脱施振荣的框框。”我对他说：“好极了，提出来大家讨论！”其实施振荣自己也不希望公司有框框存在，因为员工的自主性这么高，强迫大家变成一个样子，真的一点也不好。


前言第5节　我的伙伴施振荣（3）

　　　　在公司，施振荣常常故意和我唱反调，他说：“如果不这样，就没有员工敢向你直言。”虽然如此，他对我负责的工作，同样也更多地授权。　　　　
　　　　例如，我们几位创办人合资成立一家控股公司，由我担任负责人。有一次伙伴们开会，却单找施振荣而不找我，事后，我问参加会议的同仁：“施振荣有没有把我卖了？”同仁说：“没有。他说：‘你们找我没用啊，公司负责人又不是我。’”　　　　
　　　　20世纪90年代初期，我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本，难免盯上他直属部门的同仁，让他产生许多困扰，他曾抱怨：“被你盯上的人，不死也只剩半条命。”虽然如此，他还是很支持我。原因有两个：第一，在整顿其他部门之前，我已经先整顿我自己的部门，并有具体的成绩；第二，当时公司陷入困境，非整顿不可。　　　　
　　　　这段时间，大概也是施振荣最苦恼的岁月。　　　　
　　　　坚信人性本善的代价　　　　
　　　　从我的角度来看，施振荣并不是没有缺点，例如，他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。　　　　
　　　　其实，早在1984年宏碁大创业投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。而我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏碁大的两个投资案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式。　　　　
　　　　后来，宏碁电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又购并了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。　　　　
　　　　由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作，和各单位的同仁都很熟，因此很多信息很快就传到我这里。最初，当我转告施振荣时，他还说我太神经质。后来问题一再出现，公司也不得不派人去整顿。　　　　
　　　　但是，在公司出问题的时候，大家对整顿的方式产生了很大的分歧。有很多方案，负责的同仁和施振荣意见并不相同，但他还是放手让同仁去试。经过一段时间还是没有起色，施振荣也没有责怪同仁，只是默默地收拾残局。　　　　
　　　　那时，我负责降低成本、改善体质的工作，原本就吃力不讨好，加上我的个性也比较急，有些伙伴就开始有意见，认为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境。加上有一次施振荣因为劳累过度，昏倒在电梯里，于是伙伴们就要我退出经营团队，“回家照顾老公”。　　　　
　　　　结婚这么多年，我非常了解施振荣不是重享受的人，并不需要人家照顾，更何况他大多数的时间是在公司，并不在家里。当他觉得工作不顺的时候，才会不对劲；一旦工作顺利推展，就什么问题也没有了。对我自己而言，我一直希望能当家庭主妇，只因为公司规模快速扩大，需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来，我才不得不留在宏碁。　　　　
　　　　施振荣以“公司还在转型，需要我再帮忙三年”的理由，说服了伙伴。但是，这件事让我非常沮丧。刚开始几天，我在公司什么事也不做，开会时什么话也不说，就是一个劲儿打瞌睡。施振荣终于看不过去了，他对我说：“难道你还不知道自己要什么？”　　　　
　　　　这句话将我整个人都唤醒了，我又开始到处“抓虫”（找出问题，予以改善），还跑到美国协助建立信用管理制度，公司有了明显的改善，伙伴前来向我道谢，我摆出“余恨未消”的态势告诉他：“我只不过是帮我老公，不是帮你！”　　　　
　　　　耐心建立共识　　　　
　　　　照理说，宏碁的转型是不应该拖这么久的。在公司发生亏损的那一年，施振荣就准备推动“快餐店模式”，宏碁电脑改为纯粹生产主机板，在市场当地组装电脑，但是多数的伙伴却都反对。有时候我会催他：“为什么不赶快做主机板？”他说：“说过好几次了，他们都不赞成。”看得出来，他为这件事非常忧虑。　　　　
　　　　大家不支持，也只好慢慢熬了。因为施振荣曾经允诺，如果公司成长迟缓便要辞职以示负责，1992年，他就真的向董事会提出辞呈，但是，董事立刻发表联名信来挽留他。　　　　
　　　　开股东大会的前一天，施振荣显得格外沉默与沉重，为了让他开心一点，我告诉他：“这样吧，如果明天有股东要你下台，我马上就去买机票，我们去环游世界。”看我兴致勃勃的样子，他不禁笑了出来。　　　　
　　　　后来，我们一起到美国去着手整顿，下飞机之后，他没有像往常一般直奔公司，而是先在饭店里和微软及英特尔的总裁通电话，告知他们，公司经营团队因为刘英武辞职而改组。然后，便决定开始推行快餐店模式。接下来好几天，他不断说服美国的同仁接受这个方案，最后，他们才勉强同意试试看，这个模式至此正式展开。　　　　
　　　　我想，愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者，大概很少见。但是，之后，我们又花了一年的时间来让这项工作上轨道。　　　　
　　　　在改成市场当地组装之后，我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题，因为他们原来只负责营销，对组装与采购都不在行，因此，我们派出一个小组协助各地事业单位。依我的观察，这些员工都很努力，但还是缺乏建立全方位管理体系的经验，所以成本不免偏高，但施振荣还是很有耐心地让他们去试。　　　　
　　　　能说这么做不对吗？我想，既然要授权，该付的学费总是要付的。　　　　
　　　　视富贵名利如浮云　　　　
　　　　施振荣始终就是这样单纯、信任他人，不会称兄道弟、说动听话，只是执著地一直做下去。这样的个性，在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到。　　　　
　　　　殷先生和施振荣都具有工程背景，又同为创业者，大概是因为惺惺相惜，殷先生很疼爱这个小学弟。1984年殷先生投资宏碁之后，对我们也是完全授权与信任。当公司陷入困境时，殷先生身体状况并不是很好，有时开会开到一半就睡着了，并不是很清楚我们在讨论什么，但到要做决策的时候，他除了支持之外，完全没有别的意见。当时，他的一个幕僚对宏碁有诸多负面的批评，他听了很生气，不许幕僚说宏碁不好。　　　　
　　　　经过再造