再造宏碁-第17章
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更多台湾企业一起加入成为第三世界表率的行列，如此，对“台湾制造”的形象有极大帮助。过去日本产品也曾经形象恶劣，但通过为数众多的企业一起努力，让全球的人在日常生活中都离不开日本制造的产品，无时无刻不传达他们的创新与质量，现在日本产品在国际上的形象已彻底改变了。
提高1％的附加价值
关于提升台湾形象我一直有个想法。台湾一年的外销金额约为1000亿美元，若能提高产品1％的价值感，就可以创造10亿美元的利润。配合这项计划，官方可以拿出外销金额的0。1％用来宣扬台湾产品。这种“四两拨千斤”的做法是值得投资的，因为无形的形象将可转换成有形的报酬。宏碁在发生困难时，就是因为过去建立的形象获得外界、银行与员工的肯定和支持，才能迅速恢复，并获取更多的利润。
很明显，台湾绝对存在提高1％附加价值的机会，然而，官方的“五年形象计划”平均每年编列的预算却仅约为外销金额的万分之一，甚至不及宏碁年度广告预算的十分之一。努力不够，成效当然也极为有限，那又如何能期待台湾的产品形象会有所提高呢？
在前文我曾提过，突破瓶颈就能创造价值。突破台湾形象的瓶颈能够创造价值，但是，要不要突破？有没有长期努力的决心和方法？很多人认为我们没能力突破形象的瓶颈，就目前来说，也许是真的没有能力，但能力是可以培养的，问题在于我们有没有培养能力的决心？
企业界的朋友常常谈起不愿在建立形象上投资时，总归因于企业没有足够能力，“投资一定亏钱”。这话听来似乎言之成理，但如果永远不投资，又如何有能力？
如果官方和企业都不愿付出代价尝试，又该寄望于谁来突破瓶颈？
我一直认为，任何一个社会，有条件的人就必须牺牲付出，而最有条件的无非是官方和企业，但现在我们的社会却是有条件的人想占有更多，导致许多关系到打破特权或影响特权利益的法案，都遭到利益团体的抵制，这真是相当令人遗憾的事。
事实上，不管是官方还是企业，只要坚持正确的方向，终会有所收获。宏碁20年来虽然付出许多代价，但同时也获得了回馈。宏碁能在国际间打响品牌知名度，证明了多年提升形象的努力终究没有白费。
自创品牌
正向思考：自创品牌难度大，企业必须在具有足够能力与规模之后才能自创品牌。
反向思考：企业最好从小规模时起就开始自创品牌。
思考逻辑：先适应困难的工作，培养能力，成长将更为顺利；否则当企业规模大了，会有太多顾忌而不愿冒险。
最近这几年，建立企业识别体系（CIS）在企业界颇为流行，但在1987年，当宏碁开风气之先，把品牌从Multitech更换为Acer的时候，外界却不以为然，甚至连宏碁的同仁也质疑，为什么轻易放弃价值2000万美元的品牌？
关于旧品牌，曾经发生过一段小插曲。1981年，宏碁推出“小教授一号”时，在世界各地颇获好评，德国《芯片》电脑杂志特别撰文报道。但却把宏碁的英文名字错写成Microtec，正巧就是生产扫瞄器的全友电脑的英文名字，于是大批的样品订单全跑到全友去了。
在全世界，以“…tech”为名的信息公司不胜枚举，这样的名称既没有差异化，又因过于雷同，在很多国家都不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏碁加速国际化脚步时，就不得不考虑更换品牌。
当时还有人劝我：“行不更名，坐不改姓，老祖宗不都这么教诲我们吗？”我反驳他们，中国的伟人改名或改字号大有人在，想想有多少人小时候叫做“狗子”、“柱子”，后来中了科举，当了大官，难道他们还用这些名字？所以，根据老祖宗的教诲，企业在长期发展中为了不同的使命与任务，就应该修改不合时宜的名字，而且大可以改上三五次。
不少企业界的朋友在国际间推广品牌时，也面临和宏碁类似的遭遇，他们总在舍不得与不甘愿的心情下犹豫不决。而我总会告诉他们未来比现在更重要。所以，当宏碁考虑到如果新品牌可以在全世界注册、打广告，可以在广告瞬间抓住观众的目光，未来的效益显然比眼前的价值高时，也就不再留恋现在。
Acer就是在这样的概念下，从数万个名字中筛选产生的。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮，没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与数据索引中，只要厂商是按照字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使随意一瞥都会印象深刻。
直到今日，许多台湾的大企业仍坚持沿用中文音译的品牌，但我认为，中文名称是和中国人沟通，英文名称是和外国人沟通，因此不必强求彼此间的相关性。因为名字本来就是代名词，重点在于是否便于沟通，例如，我的英文名字是Stan，对外国人来说，Stan比Chen…Jung好记得多。
根据美国的评估公司估计，1994年Acer品牌已经价值1。8亿美元，是台湾价值最高的品牌。但我认为应当不只于此，现在就算有人出价10亿美元，我也不愿意卖它。
第四部分 打破“台湾制造”的诅咒第21节 兼顾代工与自创品牌
兼顾代工与自创品牌
自创品牌一直是我的心愿，宏碁刚成立时，就有自创品牌的计划，但直到第五年才付诸实施。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但在我的想法里，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联，微软、苹果电脑等国际级企业，都还是在车库创业阶段就开始自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。
对于台湾企业而言，比较自创品牌和委托加工两种经营模式，前者更有助于小企业的成长与日后的转型。
第一，通常代工的订单都是标准化、大量生产的产品，而自有品牌产品是少量多样，因此，如果厂商规模不够大，不容易争取到代工订单。另一方面，从小订单开始再进入生产大订单，较符合企业成长趋势；如果先生产大订单再做小订单，等于是走回头路，会产生设备与人员闲置的问题。
第二，代工厂商一旦要自创品牌，等于和原来的客户竞争，客户会钳制厂商自创品牌的行动，或者不再下订单给厂商，厂商马上会面临生计问题。如果先自创品牌，代工客户再找上门，自然没有理由可以钳制厂商。
第三，从业务的角度来看，代工业务开展容易，而以自创品牌开拓业务较为困难，企业先适应难度较高的工作，培养足够的能力，成长会更加顺利。
第四，相同的道理，代工生产资金周转快、库存低，而自创品牌不论在资金周转或库存管理方面，难度都较大，如果习惯代工生产的管理模式，再进入自创品牌阶段，会因此而适应不良。
因此，我们不难发现岛内以代工起家的大企业，在开始发展自有品牌产品时，总是显得举步维艰，甚至多半前功尽弃。而能够从代工转为自创品牌的企业，例如巨大机械、光男公司，则因有了机会与决心这两个关键因素，才能先发展出有别于代工订单的新产品（创新是企业自创品牌的第一要件），并非常有毅力地撑过代工客户抵制的难关。否则，先从事代工生产再创品牌，并不容易成功。
话虽如此，宏碁也并非只一味追求自创品牌，我认为，代工与自创品牌是互补的，因此最好是两者兼顾，当年我在荣泰就是采取这种做法。如此一来，不管从分散业务风险、扩大生产规模，还是技术的学习与相互为用，都有所帮助。
在这样的考虑下，即使企业暂时迫于情势无法使两者平衡，也要以达到均衡发展为长期目标。也就是说，当自有品牌业务遭遇困难时，当然必须多接些代工订单；或者，如果代工客户停止下单，自然就要当仁不让地多卖些自己的产品，假若一方有所收获，就要将所获得的资源用于另一方面，使它获得相对的成长。
举例来说，当企业从自有品牌产品中获得利润时，可用于投资扩大产能，服务于代工客户；而当代工的大量生产带来降低成本、增加收入的效益之后，又可以将获利投资研发，扩大自有品牌的规模。如此，就能造成互相提携的良性循环。
曾有不少外国记者好奇地询问，在台湾的电脑业中，宏碁规模比别人大四五倍，为什么成长率还能比别人高？答案就是这种互相带动的策略。
事实上，同业常以宏碁自创品牌为由，鼓动代工客户不要下单给宏碁，在同业策略性抢夺客户的手法下，宏碁的确曾经被抢走一些订单，但是流失的订单终究还是都转回来了，因此宏碁的代工业务丝毫不比其他同业少。其中的关键，也正是因为宏碁兼顾代工与自有品牌的互动成长，形成了技术、成本、规模、交货期等各方面的优势。
自创品牌，何罪之有？
近两年，台湾有些自创品牌的企业遭遇危机，外界多半认为是自创品牌导致了企业失败。在宏碁竞争失利的阶段，我也常在媒体上看见如此论点。但我认为这是个似是而非的论调，品牌是企业的无形资产，当然值得长期经营，因此自创品牌的策略并没有错。那么，问题究竟出在哪里？
表面看来，自创品牌的企业失败比例之所以高，是因为自创品牌企业的形象地位与知名度，一般而言比代工厂商高，因此，即使两者的失败率是一般高，自创品牌企业失败的曝光率也比较高，所以外界难免会存有自创品牌风险较高的印象。
就实际业务运作的层面来看，自创品牌的复杂度的确高过代工生产。在相同的经营环境下，自创品牌必须更加努力于产品创新与形象塑造，代工厂商不需要打品牌，客户少、订单大、付款条件单纯；而自创品牌的订单小、客户多，还要牵涉到营销体系的赊销、库存，管理的难度比较高，如果没有健全的管理能力，失败的可能性的确高于代工。
另一方面，由于代工的流程较为短而单纯，发生问题的时候，决策者可以直接而实时地应对；自创品牌的流程长而复杂，当问题发生时往往无法立即而正确地掌握，便会误导经营者对长期投资有效与否的检讨，反应的速度也就比较迟缓。
如果企业在本土市场获致初步成效后跨足国际，会因国际化牵涉距离遥远的海外事业的人事与资产的管理而大幅增加控管的难度。我们不难发现，跨国形态的自创品牌，受挫比例又高过内销形态的自创品牌。
因此，自创品牌本身无过，问题的关键是企业的能力。以宏碁而言，当年的失利是源自公司体质变弱及国际化管理能力不足。
从宏碁自有品牌的业务分析，1992年以前，由于产品运输补给耗费时间过长，产品到达客户手上时已经过时。再以代工业务来看，由于代工业务的市场周期短，要求的是速度快与成本低，而宏碁当时产品开发速度慢、成本高，客户的需求无法获得满足，订单马上就转走了。
当宏碁流失代工订单的时候，幸而我们拥
