再造宏碁-第10章
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其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但为何许多企业发展到大中规模，甚至都开始国际化了，仍难跳出独裁管理的处境？
因为人毕竟存在弱点与盲点。
首先，要老板旁观而不心急，就已经不太容易；还要进一步去欣赏别人，这更加困难。更严重的是，有些老板对部属完全没有信心（我认为，这样的人格特质根本无法胜任领导人），权力交不出去，也只有事必躬亲。
其次，是没有未雨绸缪并耐心等待成果。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人再去培养人才时，又为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
但问题的关键是，培养人才需要五年、十年的时间，如果老板没有长期投资的心理准备，或在少数人离去后便心灰意冷，就会永远陷入人才缺乏的恶性循环里。
认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪，因为贪，所以权力一把抓。
从人性的角度来看，一般受过教育、见识也不少的人，都明白什么才是对的，但他们之所以也会犯错，往往就是因为贪。虽然大家都知道贪是不应该的，但是贪却可以让人一时获得好处。因此，要克服贪念，最重要的是要想出一套逻辑说服自己：“不贪，终究会比贪更有利”；更重要的是，要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。
不当永远的领导人
在共同创业的约法三章当中，我们立下有朝一日要另请高明的约定，就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言，1989年，当刘英武出任宏碁电脑总经理时，我赋予他的权力就超过我，而我也是真心愿意把权力下放。
因为对家族企业的不认同，我从来没有把公司据为私有的想法，早在十多年前，我就宣布绝不让我的小孩进入宏碁工作。因此，我就非得努力培养公司内部人才不可。宏碁现在能有完整的经营接班梯队，正是因为我们已经达成共识，才能使员工产生长期贡献的忠诚。
有人说我喜欢“开支票”，其实这正是为了避免形成一人公司，所想出来逼迫自己去落实的方法。因为承诺在先，就必须设法兑现；为了不让自己后悔，最好的办法，就是一再重复承诺，把话讲明、讲定，为了不使信用“破产”，只好尽力去实现诺言。
从创业开始，我们就希望创造一个合乎人性、生生不息的企业体系，不管是人性本善的文化，还是以员工入股建立利益共同体，都是为了不断强化这个体系的运作。因为当多数员工都成为股东时，为了保障这么多人的权益，就必须形成一个能对大多数人负责的环境，因此就不能有利益输送或两套账册的做法，如此，公司就自然朝向制度化健全的方向发展。
事实上，宏碁和许多台湾企业一样，在创业之初是由我太太管理财务。但和其他企业不同的是，我们绝无意要公司变成家族企业，只因当时没有一位创业伙伴愿意管理财务，才不得不如此做。到了1983年年底，我们邀请大陆工程创办人殷之浩先生投资宏碁，一方面引进资金、分散股权，另外也借此机会交出财务管理的棒子。
回想起来，如果宏碁不是在一开始就强烈表达要交棒与广招高明之士的意愿，我和太太同时在宏碁工作，再怎么解释，都难免被误解为家族企业。
我太太为公司奉献的心情当然毋庸置疑，但必须考虑的是，其专业能力能不能永远跟得上公司成长（事实上我也常常如此检讨、反问自己）？既然不希望沦为一人公司，所以当殷先生加入投资时，我们就请他介绍财务经理人来协助宏碁。
然而，财务工作交棒的过程并不顺利，因为宏碁成长速度太快，而且有太多资产是无形的，组织又很分散，财务管理实在是件难事，以至于从殷先生的石化业借将而来的主管，不太适应这样快速、巨大的变动。但是，我们并没有因此放弃财务管理专业化的目标，后来一直更换到第三位财务副总经理，加上宏碁采用分散式主从架构，各子公司财务独立运作，财务工作才算稳定下来。
在宏碁，财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补漏洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在岛内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业体质健全的使命。因此，在20世纪90年代初期宏碁遭遇困难时，虽然有银行紧缩银根，但因为能够守住这些原则，并没有造成太大的财务危机。
第二部分 营造组织气候第13节 充分信任，彻底授权
充分信任，彻底授权
很多理想、理念，若是缺乏一套方法贯彻，就不可能落实，而我贯彻这套方法的哲学就是“摊着牌打牌”。许多企业在面对外界的疑问时，总是闪烁其词，不愿斩钉截铁地答复；但宏碁无须如此，因为很多事在完全公开的情形下，早已成定论或定局，员工不必揣测上意，就可以朝既定方向去做。
当然，企业能不能做到授权，关键在于最高决策者的意愿。
有时，部属的意见和我并不相同，但只要部属自认有把握、可行的做法，让部属试试又何妨？其实，但凡授权别人来执行，就必定和自己的想法有出入，想通这一点，就不难接受不同的做事方法和结果，来取代自己心目中原来的方案。
因此，每次交办工作，我只会概要地表达一些看法，至于如何执行，就完全让员工自行发挥，结果只要差不多就可以。长期下来，我总觉得员工做得比我更好，所以就更乐于授权。如此一来，不但老板省事，而且如果部属达成出乎意料的好结果，公司也可因授权而获致更好的绩效，授权体系就形成良性循环。
多数人在执行上司交办的工作与执行自己规划的方案时，成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，如果有这样的机会，自然会懂得珍惜并全力以赴。
然而，授权不是毫无章法、漫无纪律的。授权管理有个非常重要的精神，就是责任，谁当家谁就要做主。老板只能从旁辅导，不能替部门主管做决定，否则主管永远不会成长。按照授权分工负责，整个公司才会有秩序，有效率。
宏碁在发展不顺利的时候，曾经有员工信心不足，产生权责不分的“大锅饭心态”。而我们解决的方法，不是放弃授权，而是让授权做得更彻底，我们将原来的组织打散，让子公司独立门户、对外竞争，权责一旦分明，情况立刻改善很多。
是学费而非浪费
但是，确立分工负责的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
我个人也是在缴过巨额学费后积累经验的。过去几年，宏碁的几项投资亏掉几十亿（参见第二部各章），但是，我现在的经营能力已比过去强很多了。只要付出代价之后能对公司有所回馈，就是学费而不是浪费。若要让宏碁成为一个有自省能力及学习能力的组织，只要员工犯的是无心之过，只要赚的钱比付出的学费多，我们就没有理由吝于帮他缴学费。
早期，宏碁曾发生这么一个案例。宏碁在推出“天龙中文电脑”时颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展，一位新进业务员费了一番工夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是一家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
事发之后，主管并没有责怪他，反而对他说：“这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。”
于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行账号，也向银行查对了，惟一的疏漏是没有进一步查询往来的时间，而这正是我们当时征信手续还没确实建立的部分。
这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他员工亲眼所见，使“人性本善”的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万块钱。
其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付？我们又如何能突破瓶颈？
也许有人会质疑，在台湾挖人与跳槽风气盛行的环境下，公司为员工付出学习的代价，最终还不是为人做嫁衣？其实，只要公司有好的学习环境，流动率自然会降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境。
我向来都认为，老板不要追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个环境，让员工愿意留下来为公司效力。
严格说来，宏碁和我个人的形象结合得相当紧密，甚至比许多家族企业都有过之而无不及，而我也以能创办宏碁，并领导同仁不断突破挑战为荣，但是在心态上，我却有做不好可以随时下台，随时可以退休、交棒的准备。因为我们已经培养了相当多的人才，因此，交棒时的心情是很痛快并了无遗憾的。
现在，宏碁已经是大家的公司。而我正全力以赴把目前的工作做好，称职地扮演这一棒的角色，并示范一个模式。我想，未来接棒的人尽可以有自己的风格，但精神不能差太多，他要为企业的生生不息努力，并且不能让外界对于宏碁精神有所误解。
我从不认为“控制”是我的专长，也不相信有人可以用控制的手段延续企业精神；但我却可以以身作则去“影响”。希望通过潜移默化的方式，使以后接棒的人能比我更称职地扮演领导人的角色。
突破思考盲点
当我在与企业界朋友分享宏碁的经验时，总会有人问起这样的问题：“领导人要如何才能不贪权，并能自然而然地授权？这能力到底是天生自然的，还是需要有心去克制？”我认为，这是有心培养出来的。
任何理念的成形都是如此，如果发现一个必须突破的盲点，你就必须用心去想通。如果不用心，凡事都只想一半，往往会使很多原本是对的事反而都行不通。
例如，老板因为部属的效率比自己差就不授权，那是只想一半。因为他没有考虑长期发展和培养人才的问题，也没有想通如果到头来把自己累死，很多事想做也力不从心的问题。
如果企业主在做决策的时候，不仅考虑短期、直接与有形的因素，同时也把长期、间接与无形的因素加以思考，就可以避免很多思考盲点。
其实这并不复杂，只要多一道反向思考的程序就有极大的助益。
例如，主管不愿授权是因为他想到若失去控制就一切都完了，但是反过来想，“一切都完了”的失控，发生几率其实几乎等于零。再深一层考虑，授权是可能招致风险，但若不授权，事情忙不过来，公司没法发展，更是死路一条，可能还败得更惨，而授权还可能有
