企业决策管理-第9章
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损失五：错误标准扩大化。假设团队中的所有人（或者大多数人）都遵循某特定的标准，比如，规避风险，因此，团队中每个人都赞同的规则就形成了标准。如果标准有益于有效决策；那很好，但是如果标准有问题，那么它在团队中的扩大化将会影响决策质量。以对风险的态度为例，３假设某公司内员工遵循厌恶风险的标准，那么如果这家公司里的一些人要制定一项投资决策，这个决策一定比单个成员制定的投资决策都要保守，而且这种保守主义也许有悖于公司的利益。
因此，在特定的案例中，你会提倡把决策职责分配给某个团队还是个人？为了回答这个问题，你必须仔细评估表４．１所列出的各种因素，并且决定在这个特定案例中，选择个人决策还是集体决策会更有效。答案因问题的不同也不尽相同。比如，有关区分特定花费的决策需要财务专家来解决，把它分配给个人更加有意义。但是有关大量裁员的决策需要听取多方面的意见而且风险很大，这就需要团队决策。
抵制。你无须过分地担心某种新的决策职责（如成立新公司）确立以后来自于其他人的抵制。但是当你试图改变已经存在的决策规则时，你将不得不考虑到这一点。吉姆·福瑞斯特改变了公司的支出签名规则而遭到怨恨就是很明显的例子。部分抵制来自于被免除职责的人，他们觉得他们被降职了。但是抵制同样来自于其他人，这些人已经适应了原来的规则，他们害怕新规则给他们带来的不确定性。此外，他们也可能会理智地考虑现行的规则。这些规则也会得益于“单纯曝光效应”：人们对重复出现在他们面前的事会越来越积极的。
所有这些都说明，在改变决策职责分配时，你应该三思而后行。问一问自己：“考虑到所有将会遇到的麻烦，做出这种改变是不是值得？决策是否有效，因而值得我们争论呢？”如果回答是肯定的，那么就应该细致地开始完成这项任务，同时应该考虑到本书第8章将讨论到的可接受性问题。第8章的一些观点值得我们提前介绍一下。第一点就是你应该对变化做出基本的说明，而不是像吉姆·福瑞斯特那样，人们讨厌专横的沉默。第二点就是你应该准备和该变化影响到的人磋商，也许需要为给他们带来的麻烦做出一定的补偿。
文化。有时候我们需要在来自于不同文化的人中间建立某种规则。这里的文化，首先是指公司文化，这种情况通常出现在合并、收购、联盟等活动中。因为新实体中至少有一些人需要改变他们的习惯，所以就需要应用一些方法使改革的道路畅通无阻。
文化的另外一层含义是世界某一特定地区人群的处世习惯和方式，比如，日本和法国就极为不同。在这种习俗和决策习惯中，如果你想了解更多的文化差异，这里可以提供一些资源。４假设你的公司要和另外一个国家的公司或者是雇用了许多具有不同文化传统的员工的公司建立合资企业，以下一些建议将对你有益：首先要考虑到来自于其他文化背景下的人们的习惯与你自己的习惯差异很大（尽管他们可能十分礼貌不敢公开告诉你）。其次，仔细观察并询问他们的习惯是什么，然后就你拟定的新惯例开始协商谈判。
应该选择哪个人？
如图４．１所示，一旦你决定了把决策任务分配给个人或是集体，那么你的下一项工作就是决定应该选择哪个人或者哪个集体。我们首先看个人的情况。
假定你的公司要分配一些决策任务，公司将如何选择人选呢？当然，你将会根据该职位所要求的各项职责考虑候选人。但是在评价候选人的决策能力的时候，你需要问自己这样的问题：“谁在这个方面最有决策经验？”如果你无法根据历史记录来回答这个问题，那么下一个问题就应该是：“候选人决策成功的可能性有多大？”这个问题需要用候选人成功解决每个重要决策问题的几率来回答。
谁应该是团队中的领导者和成员？
假设公司已经决定由一个团队，比如委员会来做出某种决策。应该选择什么样的人来领导和组织团队呢？
在选择领导者的时候，尽管你所选择的人一定要能胜任相关领域的工作，但是选择一个擅长制定相关决策的人并不是关键。关键在于领导者应该具有良好的团队决策管理技巧。进一步讲就是说领导者应该明白有效决策必须恰当解决所有重要的决策问题，并且擅长组织团队做出能够解决每个决策问题的决策。
对领导者来说，团队中的其他成员并不一定都要是优秀的个人决策者。相反，它应该从整个团队职能的角度出发组织团队。和体育团队一样，为完成任务，商业团队也需要由拥有各种知识和技能的人组成。在决策团队中，这就意味着团队拥有能解决所有决策问题所需的一切资源。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题工作分配
■ 选项二：工作分配
决策职责是一方面，决策工作是另外一方面。如图４．１的选项二所示，承担决策职责的人可以有两种选择：或者自己解决问题，或者把这些职责重新分配给其他人。前一种选择是决策的一级模式，后一种是决策的二级模式。
假想你的客户经理克拉克·蒙格负责处理产品的投诉问题。最近，有关你的公司的一个核心产品ＸＳ７５的投诉如洪水般涌来。克拉克可以完全由自己来决定怎么做（通过谈到的一级模式）或者他也可以让其他的人或利用其他的资源来处理（通过二级模式）。他应该怎么办？作为决策管理者，通常情况下你应该如何帮助其他决策者有效地分配决策任务？
通常的情况下，授权决策者采用一种复杂的方法来分配决策任务，特别是当决策问题不同于常规的时候更是如此。也就是说，他们把问题细分，并且把细分出的某些方面交给其他人去解决，同时自己也解决问题的一部分。
授权决策者需要询问与回答的最基本的问题是：“考虑到所有的因素，包括成本，谁可以更好地完成这项任务，我自己还是其他人，如果是其他人，那么应该是谁呢？”（注意：“其他人”也可以是其他的东西，比如专家系统或者其他计算机程序）为了保证有效地回答这个问题，你应该在你的公司内的授权决策者中间培养两种习惯：自我评价和了解可选方案。
工作任务分配习惯一：自我评价。自我评价习惯就是问自己：“我会不会不是最适合这项工作的人？”我们通常不习惯问自己这样的问题，因为这对于我们的地位是个威胁。但是当实际情况如此时，本着积极负责的态度，授权决策者应该对这个问题给出肯定的回答。例如，如果克拉克把这一史无前例的ＸＳ７５的投诉问题报告给他的老板，他根本无需担心自己的能力受到怀疑。
当然，自我评价只有在准确的时候才有用（有关判断的问题将在第６章讨论）。这一点值得我们注意。大量研究表明，人们经常过于自信。许多情况下我们本不该说：“我也许比其他人都更能胜任这项工作，当然也比那些愚蠢的机器强。所以，我还不如自己干。”这不仅仅是一种夸张自负的说法。在我们没有任何直接的证据证明我们不能很好地完成这项工作的情况下，充满自信是可以理解的，尽管有时候这种自信被错误地使用。所以我们假定自己能够处理。例如：克拉克原来从来没有遇到过像ＸＳ７５这样的投诉危机，但是在其他的投诉情况下，他都解决得很恰当，那么他为什么要怀疑自己处理这个危机的能力呢？但是公司应该培养决策者避免高估自身能力的态度，特别是在一种新的决策条件下。
工作任务分配习惯二：了解可选方案。为了更好地完成任务，在把决策任务分配给某人或者某设备之前，决策者必须知道任务要分配给什么人以及他们是否有效。我们很可能对这二者一无所知。一个叫做伊温纶·西蒙的工程顾问给我讲的事情就是一个很好的案例。公司的某客户要求公司做一项腐蚀模拟，公司的地区部门在现有的程序下不能做出可接受的模拟，部门经理已经从工程学校毕业多年，对于领域以外的模拟技术的发展知之甚少。因此他没有意识到直接应用他人已有的程序就可以解决这个问题，同时，他因为害怕而没有咨询上级当前所用的程序是否合适，这些都使问题变得复杂。最后的结果是，提供给该顾客的劣质服务差点毁了该部门的声誉，实际上已经毁了伊温纶·西蒙的声誉。如果公司拥有该领域的先进工具与专家，并且经常咨询他们的意见：“你的观点是什么？”那么发生这种事情的概率将会大大降低。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题工作细节（1）
■ 选项三：工作细节
图４．１选项三是决策任务执行的细节。这个选项与前两个选项不同，因为它与我们习惯上认为的选择方式不同。根据授权决策者是否自己完成工作，我们可以把决策模式分为两种：自己完成的——一级模式；他人完成的——二级模式。
一级模式
一级模式包括３种：分析性决策制定、基于规则的决策制定、自发的决策制定。以下我将首先定义这３种模式，然后再讨论它们所带来的决策管理机会。
■ 分析性决策制定模式：想一想原来你参加会议中的某些重要的非常规决策的制定，比如有关公司是否放弃长久以来为客户提供的某项服务。不容置疑，过程一定是一片混乱甚至是痛苦的；一切看上去毫无规则。人们唇枪舌剑，尽他们的努力提出可以想到的论据，指出我们应该怎么做，并且尽力说服他人同意自己的观点。这就是分析性决策制定过程。
分析性决策制定就是通过没有限制的、有目的的、努力的推理来确定在某一特定条件下最有意义的方案。
一个重要的说明：无论是个人决策还是集体决策，分析性决策制定过程看上去杂乱无章，实际上这种表象具有欺骗性。作为决策管理者，你的一项重要任务就是保证从看上去杂乱无章的信息中得出有效的结论。实现任务的关键就是理解人们某行动的意图，了解这种意图是为了解决什么是决策要点，然后帮助他们做出好的结论。例如，我们经常遇到以下激烈的讨论：“伊莱恩，你应该严肃一点，那不是这个市场的运行方式，这才是……”有时发言者也会这样下结论：“这就是会发生的事……”或者更强烈一点：“如果我们按你说的做，我敢保证６个月内……”通过了解哪一个决策要点是讨论的焦点，你可以帮助决策者成功地解决这个问题。
■ 基于规则的决策制定模式：决策规则有以下的形式：
如果条件C满足，那么继续选项A。
零售仓储规则就是一个简单的例子：“如果只剩下５箱了，那么就应该再订货。”在许多决策规则中，条件Ｃ包括许多要素。比如申请贷款，申请的第二阶段就包括许多要求，像“在该领域工作６个月以上”“月收入在２ ０００元以上
