商业丛林法则-第3章
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第二步是制造矛盾，也是最关键的一步。
不战而胜，妙在借刀杀人；攫取机会，智于制造矛盾。企业要抢先找出战略与信息的契合点，才能捷足先登，杀他一个措手不及。选择从哪个点切入、选择什么形式的攻击、如何利用舆论效应……都是策划的主要内容。
脑白金的策划，细腻之处不禁叫人惊叹。舆论永远都是激化矛盾的最佳力量，如通过舆论向敌方施加社会压力，揭示其产品的质量问题，公开敌方产品与本土民众需求的矛盾等等，社会各界的批评必将影响消费者对敌方的满意度。为此，与公众、媒体处好关系至关重要。
制造矛盾最重要的一步是防不胜防地嫁接起“敌”与“敌之敌”的矛盾，并加以激化，而后坐山观虎斗。企业一旦失势，敌手必会群起打击，上演一幕强者为王、弱者为寇的好戏。此刻，是激化矛盾的最佳时机，企业可以通过舆论制造敌之敌的负面报道，敌方便会振作起来反击。渔翁之利唾手可得。
市场机会是关键所在，抓住市场机会才不枉费精密的矛盾策划。机会一定会来，从成熟的策划、四面八方的舆论激化中，我们不难看到机会。激化敌方矛盾并不是一味地观虎斗，一阵哗然以后便悄悄离去。我们要的是进入目标市场，蚕食敌方的边缘战场，直驱腹地。为此，在水深火热的争强击弱时，企业应该趁势推出优势产品，并且有效地切合针对敌方产品的舆论点，夺取市场利润，让敌方防不胜防。打击外企最适合打爱国主义旗帜，为人民服务的热情必会激起人们心灵深处的悸动。
第三步是利用矛盾激化企业活力，也是稳固企业王国地位的关键一步。
蚕食敌方的边缘战场，过后必须巩固疆界。这需要强大的团队力量，为此，对员工的管理就成了壮大实力、化解外部危机的主要手段。
利用员工私心制造矛盾，提高工作效率；制造内外矛盾，促进内部团结。这都是矛盾哲学管理的主要方式。员工有竞争才会有进步，IBM的奖金激励、海尔的负激励都是促使员工竞争的好方法。透视“双种子”的矛盾哲学，通过利用员工间的矛盾来提高员工效率显得更有效，更直接；攻心为上，封杀了对手的进攻机会，为企业的成长提供了安定的环境。
成长在这个伟大的时代，并不能保证成长为伟大的企业。变是注定的。目前中国快餐盒饭市场，正处于“城头变幻大王旗”的“混战”阶段。“双种子”面对的是一个充满剧变的环境，原先靠新闻炒作的战略已经不管用了，矛盾策略也不是万试万灵的仙丹，避强战略很快就会转为短兵相接。在决战到来之前，它必须不断地发掘新的核心竞争力，以此壮大企业的抵抗能力。只有那些站在危机浪尖的企业，才看得到希望。
企鹅潜水：挤除无价值的伙伴企鹅潜水 挤除无价值的伙伴
企鹅的长相令人喜爱，特别是它那种彬彬有礼、绅士般的风度，给人留下了深刻的印象。企鹅是适应于潜水生活的鸟类，其身体结构已为适应潜水生活而发生了很大改变，其翅膀已化成潜水时极有用的鳍状翅。企鹅的羽毛跟其他鸟类不同，羽轴偏宽，羽片狭窄，羽毛均匀而细密地着生在体表，如同鳞片一样。这样的身体结构，使企鹅潜水游泳时划一次水便能游得很远，耗费的能量很少，效率自然很高。世界上现存的企鹅共有15种。其中，除了加拉帕戈斯企鹅生活在赤道附近的加拉帕戈斯群岛及附近海域外，其他企鹅都分布在气候较寒冷的海滨。
所有的动物都有天敌，南极的企鹅也不例外。它们的天敌就是海豹。企鹅往往会伫立在水边，由于害怕被海豹吃掉，在潜入水中之前总是踌躇犹疑。那种胆怯的行为，我们也许更能直接寄与同情。然而自然界中动物都会想办法逃避或者减轻危险，南极洲帝企鹅就是一个很好的例子。它们会在下水之前为了确定水中是否有海豹，往往相互往水中推拥，把同伴推到海里去，让同伴作替死鬼。许多人认为这是企鹅笨拙的表现，其实这是一种为生存而竞争的现象。
克罗克与麦克兄弟的分家就是一种典型的“挤”。谈及麦当劳公司的成功，不能不提到它的缔造者——美国人雷·克罗克先生，以及克罗克与麦克兄弟合作的那段日子。
克罗克与麦当劳的“第一次亲密接触”是因为时年51岁的克罗克想把自己代理的高效混合机更多地卖给麦当劳，于是他建议麦当劳开办连锁店。7年以后，克罗克用270万美元买下了麦当劳，并逐步发展成今天的规模。
麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。
1954年的一天，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。随着公司的快速发展，如何拓展市场已成为一个迫切的命题。一个不可避免的问题出现了，一方面表现在麦克兄弟保守的思想和短浅的目光，这使得克罗克的连锁经营观念很难彻底实现；另一方面，麦克兄弟拿走了合约规定的连锁店的0。5％的营业收入，这使得麦当劳严重缺乏资金而难以壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，麦当劳就无法发展。
为此，克罗克与麦克兄弟进行了谈判。他首先通过其他人间接询问麦克兄弟是否愿意出让麦当劳连锁的签约权。麦克兄弟开出了一个高价，简直是难以想象的高价，270万美元，而且必须是现金。这对于1961年的麦当劳来说，无疑是一个天文数字。1960年开业的220家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取18万的权利费用，公司一年的利润仅为7万多美元。
经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹集了270万美元的贷款。
尽管看上去这是个很大的代价，但从麦当劳今时的地位来看，这一决策无疑是明智的选择。如果克罗克当时不接管麦克兄弟的全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，麦克兄弟每年还要向公司索取1500万美元的权利费用。更何况，没有克罗克与麦克兄弟的分家，麦当劳能否成为快餐霸主，也就另当别论了。
克罗克与麦克兄弟的分家是麦当劳企业发展的转折点，像这种“合而起家，分而兴家”的例子多不胜数，然而这是有一定代价的。轻的可以用金钱搭救；重的可能拖垮企业，使企业元气大伤。无论是轻是重对企业来说都是不利的。在遇到这种问题的时候必须把握好“选”的力度、“挤”的尺度，还要算好彼此之间的利益关系，以免埋下不必要的祸根。
也正因为如此，克罗克在美国，甚至在全世界，只要有麦当劳的地方，他的名声绝不亚于汽车巨头亨利·福特、钢铁大王戴尔·卡耐基，以及石油大王洛克菲勒等人。他和这些人同样都被称为美国乃至全世界最富于创业精神的企业家。
企业选择战略伙伴就好比两人从“恋爱”到“结婚”的过程。那么企业该如何选择理想的同盟呢？
1．看目标顾客。其服务对象是否与企业的一致，这是确定合作最基本的条件。
2．看经营意识和信誉。合作伙伴是否有长远的经营远见，是否愿意与企业结成战略伙伴关系，是否有不良商业信誉和毁约历史。
3．看合作企业是否拥有强有力的管理班子、训练有素的销售队伍以及良好的市场控制能力。
4．看财务状况。也就是看合作企业的财务状况是否良好，是否有偿付能力，是否能预付货款或分担部分促销费用。
5．看经营业绩。有良好经营业绩的可以优先选择。
在合作重于竞争的时代，寻觅可靠的合作伙伴尤为重要，对于无价值的伙伴应该毫无怨言地挤掉，这对企业的长远发展和切身利益都会带来至关重要的边际效益。
雀鹰与金雕：残酷竞争中的大智慧雀鹰与金雕 残酷竞争中的大智慧
尽管动物“宝宝”外表单纯柔弱，但它们也会显露好战的本性。在动物“宝宝”憨态可掬的背后，隐藏着一个严酷的现实：如果学不会跑、飞、游、爬，它们就会面临生存的危机。为了生存，“宝宝”必须在出生不久就要学会竞争，因为它们明白，适者才能生存。
在猛禽中，这一自然法则最明显的践行者就是雀鹰。食物对雀鹰雏鸟的存活率影响很大。食物丰富时，雏鸟也许可以全部存活；食物短缺时，雏鸟之间就要产生激烈的竞争，往往只有一两只最强壮的能勉强活下来，其他雏鸟不是受冻饿而死就是干脆被吃掉，这样保证了少数个体的存活。这乍看起来似乎是极端冷酷的自然法则，却包含着保卫生存和延续后代的最合理的核心。雀鹰雏鸟即便勉强活下来，仍有3/4的个体活不过周岁，它们会因各种各样的原因夭折。
还有就是金雕等大型猛禽。如果巢中食物不足，先孵出的个体较大的幼鸟常常会向后孵出的个体较小的幼鸟身上啄击，并将啄下的羽毛等吞食。如果缺食的时间不长，较小的幼鸟有避让能力，尚不致于产生严重的后果；如果亲鸟长时间不能带回食物，同胞相残则不可避免，较大的幼鸟就会把较小的幼鸟啄得混身是血，甚至啄死吃掉。这种现象多发生在幼鸟20日龄前后，而且常常是有亲鸟在巢中守护的时候。
这种同胞骨肉自相残害的现象在大型猛禽的幼鸟中并不罕见，这也是它们依照优胜劣汰、适者生存的自然法则进行的种内自我调节。因为猛禽捕食并非人们想象中的那么容易，而食物的来源往往呈周期性波动，当食物短缺时，如果不进行种内的调节，整个种的生存和发展就会受到影响。它们就是利用雏鸟出壳的先后所产生的身体发育上的差异，通过种内的调节，淘汰弱小的个体，保留强壮的个体，达到优生优育的目的，使物种得以健康繁衍。可见，残忍也是有大智慧的。
今天企业间的竞争是激烈的。如果一个企业没有竞争的意识，不能在现实中提升自身的竞争优势，就不能幸免于残酷的不适者淘汰的规律。柯达的世界之路，就体现了企业竞争的严峻性和树立竞争意识的重要性。
1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。1966年，该公司海外销售额达21。5亿美元，在《 财富 》杂志中排名第三十四位，纯利居第十位，当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6；1996年，在品牌顾问公司排名的十大品牌中，柯达公司位居第四，是感光界当之无愧的霸主。
从20世纪50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不惜一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达最强劲的对手。在第二十三届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委会筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，
