商业丛林法则-第14章
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控制，虽然是一种可以创造效益的管理方法，但是，其成功的实践者却少之又少。朱江洪与董明珠控制出了格力王国，但很多管理者因为没有掌握好控制的技巧而造成了企业的僵化，甚至导致了企业的混乱直至瓦解。控制，是一门高深的学问，并不是信手拈来就能派上用场的。唯有践行，才能确切而深刻地理解这门学问，也才有可能掌握控制的艺术。但从格力等企业成功的经历来看，我们不难学到有关控制的一些经营手法。
内外兼控，主动出击。控制，首先是一种战略的选择。对内，管理者主动控制，有效地引导员工的工作热情和努力方向，最大限度地发挥员工的积极作用，让员工与企业一同成长。对外，管理者若不利用手中的有利资源主动实施控制策略，企业必会在资源、市场、利润的争夺中受制于人，犹如无牙老虎任人羞辱，以至举步维艰，未战而先屈。
管理者以身作则，是为控制之本。控制，意味着部分员工在物质或精神的压力下放弃了自己潜意识里或计划中要做的事情，这难免会让员工产生某些不甚愉快的心理感受。这种情况下，如果管理者凭借自己特殊的身份，不遵守甚至违背既定的某些规定或潜规则，员工必然会产生一定程度的心理失衡。久而久之，这些员工的心理失衡就会使员工产生强烈的逆反心理，以致在工作中故意违反这些规定或者潜规则，从而成为企业前进的绊脚石。这也是众多企业欲实施控制，结果却致使企业失去控制的一个重要原因。
用制度控制。在摩托罗拉，出现了以制度去管理和控制一切营运活动的趋势，这使得摩托罗拉的管理更规范，更有效率。美国的民主可谓典范，但这并不妨碍摩托罗拉实施严格的控制和数据化的管理，因为，摩托罗拉所有的管理活动都是建立在制度基础之上的，这使得摩托罗拉摆脱了人治的主观性和随意性，也容易使员工建立公平的感觉。当然，空泛的管理制度对于控制的作用并不大，越是能量化、操作性越强的制度，对于控制的实施，帮助就越大。
赏罚分明，言行必果。控制的本质，就是不断地强化员工对企业的有利行为、弱化甚至根除员工对企业不利行为的一个过程。胡萝卜和大棒，是贯穿这个过程并使之有效运作的两大武器。管理者向企业的制度规章和自己的行为负责，员工对自己的行为负责，有功则赏，有过必罚，赏罚分明，言行必果，只有做到这些，才能让无形的控制形成一股有形的力量，从而有效地规范员工朝正确的方向发展。
不同的员工应采用不同的控制手段。前文已经分析过，企业中存在着六类员工，这六类员工有不同的动机需求，处于不同的能力层级，因此，只有针对具体的员工灵活选用各种措施，才能有效地控制员工，使整个企业紧而不僵，充满活力却又井然有序。随着员工的成长，还要不断地调整控制手法，从而保持控制的有效性。总之，管理者应该为每个员工设置一个“箩筐”，这个企业就是员工表演的舞台，随着员工的不断成长，小箩筐可以变大，内容可以更新，员工的需要才能不断被满足，激情和才干才能不断被激发。
控制能出效益，这是不争的事实。而决定效益正负、大小的，只能是管理者的控制艺术，这也是我国企业管理者应该探索和追求的大学问。
避免交通阻塞的蚂蚁：多渠道营销避免交通阻塞的蚂蚁多渠道营销
蚂蚁遇到了交通阻塞会怎么办呢？它们会又推又撞，把挡路者踹出去，迫使它们寻找另外一条路径，这样蚂蚁就不会把宝贵的时间浪费在堵车上。
侦察蚁会在路上留下化学气味，让追随者依循着气味找到食物和回家的路。当越来越多的蚂蚁追寻气味时，化学轨道就会越来越有吸引力。可是当越来越多的蚂蚁走在同一条路上时就会造成问题，法国Universite Paul Sabatier的Audrey Dussutour和Vincent Fourcassie指出。但是他们同时也发现蚂蚁有良好的规矩避免交通阻塞，蚂蚁的办法很简单，就是把挡路的讨厌鬼从“国道”赶到“省道”上去。
Dussutour等人研究的是一种黑花园蚁，他们利用糖果来引诱蚂蚁，并让蚂蚁们通过一座有两条等宽通道的桥。当每个通道只有10毫米宽时，双向的交通却仍偏重在某通道上，显示蚂蚁偏好路标清楚的道路。可是当每条通道只有6毫米宽时，每条道路的交通量却变得一致。这是因为刚从巢中外出的蚂蚁在撞上侦察蚁时，会被迫选择另外一条道路。
Fourcassie表示，他们本来并没有预期到会有这样的情况发生。他们原本以为蚂蚁会掉头回家，可是蚂蚁并不笨。蚂蚁改道的策略让它们在拥塞的交通中，仍然源源不断地把食物运载回家。Fourcassie猜测蚂蚁或许也用同样的方法疏通巢中的交通。
看似简单的渠道模式背后，似乎存在着诸多不规范的现象和激烈的渠道冲突，让众多茶叶企业建立品牌的事业在一路的痛苦不堪之后折戟沉沙。
茶叶作为快速消费品，其销售基本上都是通过自然辐射法，依托茶叶的历史品牌或真实品牌参与市场竞争。许多茶叶集团作为开发自主品牌的茶叶公司，一开始也运用自然销售法则，基本上靠茶叶批发市场的茶商，在固定的地点将茶叶批发给各种客户。这样单一的渠道慢慢就暴露出代理商和批发市场之间的矛盾，如果改为辅助批发商发展规模化的零售终端，还会使渠道成为厂家的竞争对手。
安徽天方茶叶公司在合肥就遇到过这样的问题。起初，一些由大茶叶商控制的通道对天方公司耳目一新的品牌茶叶，纷纷表现出很高的合作热情，多数现货现款。但由于茶叶消费处于待定的转型期，消费者对天方品牌茶叶类似保证、卫生、富硒、有机等诸多卖点并没有深刻的了解，而天方公司对于合肥区域市场的品牌消费意识也没有进行必要的唤醒。
天方品牌茶叶在合肥市场出现销售不力的情况后，一些茶叶商开始提出实销实结的代销要求，这对于品牌茶叶公司而言，就意味着自己全力打造的品牌已经丧失了应有的市场价值。
另一方面，一些运作很好的渠道经销商由于适当开发了大客户团购市场，对茶叶品牌产生了浓厚的兴趣，滋生了自主开发品牌、通过自身通道进行销售的想法。
而这个想法要成功，就必须圈住天方茶叶公司，因为在他们眼里，天方茶叶已成了阻挠他们赚钱的绊脚石，是最可怕的竞争对手。圈住天方茶叶公司的唯一方法就是用自己大牌经销商的身份，签订不以平等为基准的合约。这使得天方品牌茶叶在茶商的终端虽有陈列，但销量却受到制约，而合约中并没有要求茶商确保最低销售额的条款。
“渠道为王”的理念已经深入人心，但是对渠道战略意义上的称颂，却造成了很多公司不分青红皂白地去进行所谓的“渠道建设”，甚至一厢情愿地认为，只要分销渠道愿意接纳公司产品则万事皆顺，业绩也将唾手可得。其实，公司究竟需要什么样的渠道，很多公司都存在着理解上的误区。安徽天方茶叶公司或多或少也存在着这样的问题。
唯一的出路是变革，天方茶叶别无选择。历史品牌需要寻求的是原产地保护，是企业自有品牌的注册，是增强洞悉茶叶消费潮流的能力，是不断地建设隶属自身的渠道，是将茶叶种类进行细分而找到更多的生存空间，是系列地、长久地进行品牌传播，是打造行销中国甚至行销世界的快速消费品品牌，是多投入精力开发其他历史名茶，是缔造茶叶奢侈品品牌，是不断地变革自己。
经此一役，天方公司长了一智：渠道培育一定要有取有舍，其目的是市场最大化，其宗旨是要有所识别，不能为公司制造出更多、更可怕的竞争对手。
现在天方茶叶公司吸取教训，建立起了多渠道销售的形态：
高尚会所 ＋ 自由专卖店 ＋ 一般终端 ＋ 美容会所 ＋ 茶楼 ＋ 居处 ＋ 医药连锁店及卖场 ＋ 直销队伍
安徽天方茶叶公司，在品牌传播、渠道建设方面都有大手笔。例如聘请毛主席的特型演员唐国强及民歌新秀张燕任形象代言人，也算开了中国茶叶经营的先河。另外在基地建设方面，他们最早采取了公司加农户的形式，充分发挥农业产业化龙头企业的优势，从2004年起在石台、东至、祁门、黟县、黄山区等地着手建设“皖南万吨生态茶工程”，发展标准化生态茶包括有机茶、绿色食品茶、无公害茶原料生产基地，形成产业规模。
这样，多样的产品由各自的渠道去完成销售，在最大程度上避免了同种产品由不同渠道销售引起的冲突。
一般而言，评估一个销售网络好坏的标准，在于它是否能以最快的速度、最好的服务质量、最经济的流通费用，把商品送到消费者手中，实现经营者的利益。
在多渠道营销中，由于渠道比较全面，渠道的可控制性得到了很好的掌握，使企业能够实现市场最大化的目标，满足企业的需求。多渠道营销是一种分散型的销售途径，这就要求企业在执行过程中投入更多的资源。由于多渠道营销在销售网络中的灵活性，已经使其成为现代企业市场营销的利器。尤其对于拥有多个产品的企业来说，多渠道营销更是他们最好的选择。
不过，事物总是利弊互存的。多渠道营销固然在市场渗透方面有着得天独厚的优势，但各渠道之间存在的冲突也很难避免，如何平衡各渠道之间的利益，是实行多渠道营销策略的厂家最为头疼的事情。
达尼奥鱼的秩序：防止串货现象达尼奥鱼的秩序
一种叫“达尼奥鱼”的很奇妙的鱼类，居住在印度和斯里兰卡的湖泊里，它们的秩序意识非常强烈。
这种达尼奥鱼大约每十条组成一个家庭。在这个小群落里，每条鱼都知道，它们应该服从谁以及谁应该服从自己。只要稍稍有一点破坏秩序的行为，级别高的鱼就要惩罚级别低的鱼，惩罚的方式就是用鳍抽打它。
每一个这样的鱼群都有自己的“领地”，它们都努力保护自己这块“领地”不受其他鱼群的侵犯。同时在“领地”内部，鱼群中的每一个成员也都各守本分。地位高的鱼可以在整个“领地”里自由往来，而地位低的鱼却是绝对不可以闯进地位高的鱼的“领地”。
每一条鱼都用不同的体态来表示自己在这个鱼群中的位置：那条地位最高的鱼在水里的姿势是水平的，而其他鱼的体态都是倾斜的，头部高，尾部低。
同龄的小鱼们是凭自己竞技成绩的高低来获得不同的地位，竞技项目是游泳比赛。最先游到终点（终点就是本群落领地的边界）的，哪怕比后者只先到一个头的距离，就是竞技的胜利者。如果竞技以平局告终，竞技者们还要继续争斗以决出胜负，争斗的方式是互相撞击或者用鳍互相击打。
群落中的“座次”全部排�
