全球化之舞-第26章

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永远属于宝钢公司。


华为全球化战略与路径（下）首钢大象笨拙起舞

　　　　c。首钢大象笨拙起舞　　　　
　　　　放弃芯片产业，不再留恋“面子”工程　　　　
　　　　——题记　　　　
　　　　首钢欲放弃8英寸芯片业务一度成为一个引人注目的话题。记者们的春秋笔法，故事好像变成了1999年，募集资金18亿元，没能力赚36亿元去分红，只剩下2。5亿元，现又转投到钢铁方面。一种盲目的情绪迅速燃烧起来，网友们纷纷指责中国股市的黑幕，其实这个决策的转变，很是耐人寻味。　　　　
　　　　上世纪90年代中期，当时大家认为中国一年有１亿吨钢就行了。地处首都的国企首钢，要跟上形势，不能不拿出办法。于是有了“首钢不姓钢”，要积极融入高科技北京的战略思维。在这种思维的指导下，甚至还计划到2010年，首钢将真正成为一个高新技术企业集团，高新技术产业销售收入将达到整个集团销售收入的70％以上。在这样一系列非市场因素的作用下，结果却是事与愿违，钢铁业错失了发展良机，而高科技如芯片业形同鸡肋。　　　　
　　　　1999年9月，北京首钢股份有限公司经中国证监会核准，通过向社会公开发行A股股票，募集资金180250万元，扣除发行费用3303万元，可用募集资金176947万元。截止到2004年9月30日，实际使用151947万元。其中用于钢铁业技术改造项目及补充生产流动资金共96786万元，产生经济效益37188万元；投资高新技术产业及保险业5项55161万元，累计获投资收益4173万元；尚余2。5亿元（占募资总额的13。8％）。原定用于8英寸芯片项目，首钢此次拟改投效益好的高端钢铁产品。　　　　
　　　　“首钢还姓钢”，当有着“扭亏大王”称号的朱继民成为首钢第一把手时，他选择以回归主业作为医治首钢的突破口。2003年朱继民接受《中国经营报》记者采访时坦陈：“2010年目标的提法，虚夸的成分较大，不切实际，我不赞成。”　　　　
　　　　摊在朱继民眼前的首钢时局图并不乐观。由于中国已经成为全球钢铁的第一制造大国和消费大国，消耗量今年有望达到2。6亿吨，2010年更有可能达到6亿吨。一场抢占中国钢铁制高点的战斗日益逼近。内有宝钢、武钢等巨头已经开始捷足先登攻城掠地，外有阿塞洛、新日铁、浦项以及法国、德国、美国等一大批国际巨头兵临城下。而首钢却被绿色北京奥运、搬迁钢铁主业、安置大量的富余人员以及钢铁高端市场的乏力等因素所困扰，举步维艰。首钢钢产量占全国的比重从1994年的8。89％，下降到2002年的4。5％；2002年首钢每吨钢材平均售价仅为1900元，比宝钢低2100元，比鞍钢低900元。曾经是首都改革先驱的首钢落伍了！　　　　
　　　　2004年初，前壳牌石油总裁来华访问，就这些困境直接问朱继民的看法。朱继民爽朗地回答：当一个公司或一个人感觉不到压力的时候，他能产生多大动力？困境就是机遇，挑战越大机遇越大。从中心城市把首钢这么大一个摊子分迁出去，在实现跨区域的整合重组中做强做大核心产业，同时实现首钢总体转型，以保证增加所有员工的收入。这是全球难觅的产业整合试验田，首钢正在创造一种模式！壳牌石油前总裁是过来人，对这样精辟的分析很以为然。　　　　
　　　　人们通常只看到一定的“结果”，才去思索形成的“原因”。而那些善于创造的人，由于具有非凡的思维宽度与对事物本质的穿透力，因此常常想着种植什么样的“因”，以获得特定的“果”。或许，朱继民也具有索罗斯那样的反向思维，洞悉了眼前这些所谓的不利因素正是调动中国最大的政策资源的有效手段。而当这些手段得到恰当的利用，那些看起来呆滞的因素，会被激活参与到做强做大首钢的核心产业中来，参与到发展高技术含量的传统优势产业中来。　　　　
　　　　2003年，首钢实施压缩200万吨钢铁生产规模一项，对首钢净减利12。21亿元。可是年底盘算下来首钢依然盈利9。59亿元。这些表现足以告慰小股东和投资者。提高钢铁产品的自主知识产权含量，重视上市公司在股市上的表现，这是关系首钢股份化、公众化全局的两个举足轻重的环节，首钢决不会掉以轻心。　　　　
　　　　作为一个中国钢铁业时局图与钢铁产业地图的研究者，我从首钢选择对外公示８英寸芯片项目下马，看到了一种正视困难和现实的决心。严酷的市场竞争，不允许首钢再留恋任何面子工程，不允许再讳言错误，首钢这个钢铁大象终于开始跳舞了！刚刚摆脱政策的束缚，刚跳出思维框框，大象的舞步或许看上去还有点笨拙，但是一种内在的自由无忌已经显露无遗。当然，首钢还要恶补许多正规的舞蹈课。


华为全球化战略与路径（下）走出品牌秀

　　　　。c。走出品牌秀　　　　
　　　　在媚俗的土壤上，一大批精明的商人舍本求末，奔跑游走在各种各样的评比上，巨额资金砸在广告上，而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。　　　　
　　　　——题记　　　　
　　　　写真：形式谋杀内容　　　　
　　　　如果张艺谋的《英雄》败笔是“形式大于内容”，那么他精心打造的《十面埋伏》败笔则是“形式谋杀内容”了。　　　　
　　　　《十面埋伏》中三个主人公，为了展示精美的画面而活动着、奔跑着、厮杀着。一系列场景的变化，全没有内在的逻辑。尤其令人惋惜的是最后那一场莫名其妙的大战，风景开阔美丽，演员都还卖力，特别是金成武的表演，分寸感强烈，说变整个一个人从上到下就是一种新状态。可是就在金城武们特别投入地展现内在的紧张而扣人心弦之时，一场莫名其妙的大雪急速落在阳光明媚的秋日，把一切都毁了。一种为形式而形式的固疾，一种对观者视觉情感缺乏丝毫尊重的虐待狂，表现得淋漓尽致。本来导演期望在那里收获泪水，可是观众却发出开怀的笑声。为了来历不明之爱而愤然忘我的金城武们，活生生被谋杀在绚丽的形式中了。　　　　
　　　　在媚俗的土壤上，不只生长了张艺谋，还生长出一大批精明的商人。他们舍本求末，奔跑游走在各种各样的评比上，巨额资金砸向主流媒体的广告上，而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。　　　　
　　　　中国品牌制造该上路了　　　　
　　　　20年中国经济高速发展创造了世界奇迹，可是我们却没有自己真正伟大的公司，更没有驰名世界的伟大品牌。　　　　
　　　　我们还是看现实。运动鞋大部分在中国制造，福建已经成为一个全球知名的制鞋基地，但是绝大多数运动鞋的品牌却由美国和欧洲的分公司所拥有。知名品牌如耐克、锐步、阿迪达斯，不是美国的牌子就是欧洲的牌子，但毫无例外他们在中国生产。就是从同一条生产线上下来的鞋子，因为贴牌不一样，价值就能够相差6倍以上。品牌的所有者收入日丰，而制鞋工人则只能拿到300~500元的月工资。　　　　
　　　　还有鼠标王罗技国际，其销量最大的旺达无线鼠标在美国的零售价为40美元。这40美元中，罗技总部凭借品牌无形资产挣了8美元，分销商和零售商拿走了15美元，旺达鼠标的零部件供应商拿走14美元（罗技集团的控股公司），留给中国生产基地的只有3美元。这3美元要支付员工工资、水、电、房租，以及鼠标飘洋过海的运输成本。为了这可怜的3美元，我们还需要一系列的税收优惠，以及银行贷款。　　　　
　　　　邻国日本甚至我们的台湾省，走的也是创立伟大品牌之路。我们见识过索尼的创始人，如何在一片废墟的日本国土上，坚忍不拔，不为眼前利益所动，而矢志创立品牌的艰苦跋涉。我们也见识到缺乏资源、缺乏技术、缺乏市场的台湾，以宏基、鸿海、台机电为代表的台湾品牌集体出击国际市场，取得了令人侧目的成效。　　　　
　　　　品牌建设最初不是目标。伟大品牌最初的目标，都是要建立伟大的、有利润的产品与服务，以及支持性组织。中国公司品牌塑造最成功的当属华为。华为耐得住寂寞和孤独，淡泊各种各样的评比，而专心打造自己的产品和服务。20年如一日以自主知识产权为坐标，终于赢得了世人的尊敬。华为上路了。中国的品牌制造也该上路了！


华为全球化战略与路径（下）三星与TCL的视野落差（上）

　　　　c。三星与TCL的视野落差　　　　
　　　　遭遇深刻的亚洲金融危机，有着千里眼的三星，看到了核心技术、品牌与创新，由此发起了一场数字革命；而高度近视的TCL，却只看到贸易、贸易壁垒以及本土化运作，由此启动了一场密集复制措施的跨国并购。是什么遮蔽了TCL的视野？　　　　
　　　　——题记　　　　
　　　　爱因斯坦的研究表明，人的眼睛不可能毫无偏见的接受所看见的所有信息，它总是有选择地对材料作挑选。同样一个事件，由于底蕴、专业、情绪、精神状态、身体状况不同，不同的人往往能够看到不同的东西。一些必须记住的事件和经验，本身已构成最深刻的记忆和视野，从而为后续的企业经营提供最低限度的免疫力。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。　　　　
　　　　三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新！　　　　
　　　　1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2。13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”　　　　
　　　　历史给我们留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金，推进转型，李健熙将每年销售额达5亿美元、净利润过1。2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童（FAIRCHILD）公司，这是他当年个人投资并苦心经营的工厂。　　　　
　　　　第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子的最高层人员为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙