奔跑的蜈蚣-第6章
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，责任，自我激励，评价结果，奖励。对，目标管理在台湾开发的比较早，我们要导入目标管理！对，不能由台湾人导入，得要由大陆老师导入。”
“哈哈哈，”蔡顾问笑起来了，“你别急，这只是根据你所说的情况做出的初步判断。你了解情况，自己还可以深入分析，但我觉得把部门这样归来归去不是办法，你总不能让制造归业务，采购和设计归制造，最后由张小姐全管，这和你管有什么两样？”
因为有所准备，听完王总的故事，大家开始谈自己所接触到的目标管理。
第四章给出目标，要求以结果说话是目标管理吗？
“说到目标管理，我们公司领导也常在会上‘我们要进行目标管理，以成败论英雄’。但我认为如果目标管理像我们公司运用得这么简单的话，说明它没有什么意义，况且实际上结果也不是很好。”一位中年人说。
“你们是怎么应用的？”蔡顾问问。
“上级每年给我们制订一个具体目标，最后要以完成的百分比来衡量我们的业绩，决定领导班子是否做得好。我们单位往往要求把目标订低一点，以便大家都能够多拿一点奖金。”
“那你们的下级呢？”蔡顾问问
“他们也一样，只要大家差不多就行了。这一点我是知道的，因为我就是从下面升上来的，可我估计总经理并不清楚。拿我过去的班组来说，我们这个月做多了，我就会藏一点，以便下个月以丰补欠。要是再下个月多了，第四个月我们就有意做少点。”
“我去过我同学的煤矿，知道煤矿采煤工常常在月底的几天就不太干活了，以平衡产量。你们按质量百分比要求结果，也能这样吗？”有人问。
“是啊，我们订的质量目标是93％。如果我们这个月生产的质量达到98％，下个月就有意降低纯度，只达到90％，这样一综合95％，我们还能拿奖金。”
“那你是说生产时有意加点杂质吗？”
“不能说得这么明，但现场人员会控制的。”
“哈，你这样的目标管理不等于是在阻碍生产力的发展吗？”蔡顾问说，“你这是结果管理，你们一级一级定目标，叫指令目标下达，不能称目标管理；目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理，制订目标是上下级主动尽力实现高一层的目标为己任的，你们既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，这哪能称目标管理呀。”
第四章有目标，有过程，放在一起考核是目标管理吗？
“我们单位也说是做‘目标管理’，而且进行目标管理考核，把结果和过程结合起来，你看是不是真正的目标管理。这是我们的考核制度。”
……
第三条目标管理体系分为工作目标和单项目标。工作目标在年初统一下达，单项目标是根据工作需要临时下达的单项工作目标。
一、综合考评（30分）
1、积极参加政治、业务学习（缺一次扣2分）。
2、严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣2分）；有事请假（每天扣1分）。
3、着装整齐，礼貌待人（客户反映一次扣5分）。
4、团结同志，发扬协助友爱精神（发生不团结现象扣5分；好人好事每次加2…5分）。
二、工作职责及考评（70分）
（一）综合组
1、负责管理分局力量调配和中心工作的统筹安排。（10分）
2、组织好政治学习、业务学习，做好创建文明单位规划，不断提高干部及员工综合素质。（5分）
……
（三）检查组
1、完成分局下达的检查计划，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报告。（20分，差错一户扣2分）
2、各XX专项检查并出具检查报告。（5分）
3、企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款。（10分，1户加2分）
4、按季分析、归纳典型案例。（5分，一户加2分）
……
蔡顾问评价说：“这是把目标及实现过程放在一起考评。虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但也不能说是目标管理。目标管理是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。这只能是一般意义的工作考核，你们把目标管理范围扩得太大了。”
第四章关键绩效指标（KPI）体系，是目标管理吗？
“我们公司也在进行目标管理，这是我部门的关键绩效指标（KPI），我们用鱼骨图将战略目标分解，建立每一层级的KPI指标，我们称量化目标管理，我认为这才是真正的目标管理。你们看我部门的KPI：”
表4…1 XX公司XX部门KPI表
“那，你们是如何进行KPI管理和考核的呢？”有人问。
“我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都KPI化以后，每一级领导从KPI数据中就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的KPI值与考核期时根据事实统计的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。”
姜老师对他们的“量化目标管理”进行评价：
“每一个KPI单独拿出来进行如你所说的操作，可以是目标管理。但是，这个部门有十几项指标，各指标的数据报出期不一样，它是一个组织的经营绩效各个方面的测度。它反映基础性管理数据，如合理化建议方面、QCC成果数、ISO审核、员工任职资格达标比例、员工学习等，可以说是组织运营的过程指标。若没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。因为它常常是多方面分散工作形成的结果，达不到有针对性激励特定工作者的目的，达不到真正目标管理要求他们参与KPI管理及负责的程度。
“KPI本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。我认为一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，最好3个左右，否则你不可能完全按目标管理的意义进行操作，即便操作了，也不会有好的效果。”
“姜老师，你能不能举个例子说明确点，我有点听不懂。”小唐问。
“打个比方，你如果对一个销售工作制订的KPI是收入、利润、回款3项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，你所采取的每一个措施都对3个KPI结果值有影响，最终形成考核期的3个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。可是按KPI体系，它是观察3个指标独立的变化，若说它是目标管理，就是说3个负责人，或一个负责人，管理3个KPI，进行3个目标管理，却是采用同一条措施在管理，这就没有意义了。但是如果3个KPI互不相关，或者我只关注于单个KPI对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式。”
“你说的对，我们应该是KPI体系的管理方式，不是完全的目标管理。”
第四章对结果考核，是目标管理吗？
“听姜老师这么说，我们公司是在进行目标管理了。我们销售A产品，我经过多年的经验总结，又请教一些专家顾问，现在采取了这种管理方法。”
“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。
“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。
“你这可以说是一个真正完整的目标管理。”蔡顾问说。
“嗨，你可真神了，自己做着做着就做到目标管理上去了。”大柱说。
“那对于行政机关工作怎么做目标管理？”小王问。
丁总说：“我们公司是这么做的：对行政管理工作可将其分成两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果完整独立的工作；二是程序性工作，即是按流程讲效率、正确性的工作。项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只用一般的绩效管理进行操作，两者分别进行不同的考核与评价。”
蔡顾问说：“这是一个很好的方法，国外有些政府机构也这样实行目标管理。对了，你们不要以为经营企业才进行目标管理啊，对任何需要绩效的工作，无论是流程、过程、还是分散的多个任务，只要按照目标管理的思想和规则进行操作，都可以进行目标管理。”
第四章目标管理练习，究竟谁该签这个字？
田老、老张和小白都来自同一个工程公司，职务分别是董事长、总经理、项目经理。他们凑在一起正商量回去以后怎样进行目标管理，蔡顾问看见了，叫他们向大家介绍一下“开小会的内容”。
原来他们公司正要进行深圳地铁一个工程段的投标，前面已经投过两个标，都是因为差一点而功亏一篑。地铁投标对同一工程段有技术标和经济标两份标书，只有两份标书在竞争者的评比中都名列第一，才有把握中标。他们第一次投标两份标书都列第二名；第二次投标请了上海设计院的刘高工把关，结果技术标得了第一，经济标得了第三。这次要是再中不了，他们今年的日子可就难过了，所以大家都很着急，商讨回去后如何实行目标管理，一定要把这一标拿下来。
蔡顾问说：“工程单位实行目标管理最合适。你们正好是上下级，既然想要进行目标管理，还不如在这给大家演练一下制定目标的过程，大家说好不好啊？”
“好！”大家不由分�
