奔跑的蜈蚣-第2章
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“对，绩效还可以是工具、方法，这些方面不好，绩效就好不了。”
“你说的是一些条件下的绩效，不是直接绩效。”
“……”
讨论进入了白热化状态。
“不要反对别人，头脑风暴是让人们说出各种观点。”蔡顾问出来维持谈话秩序：
“我看绩效可分为个人绩效和单位绩效两类，两者互相关联又有区别。单位绩效注重团结、协调、组织、管理，个人绩效注重个人的一些特质和对个人绩效的管理。
“单位绩效好，个人绩效不一定都好。个人绩效都好，单位绩效也不一定好。”
第一章是工作者的能力和态度？
“我认为，绩效是按规则或纪律办事。生产线上的工人，流水线速度是一定的，只需按流程工作就可以了；而办公室的行政人员按制度办事就行。”
“你说的是一个方面，规定是死的，事情是活的，环境也在不断地变化。人人都按规则做，结果也不会完全相同。工作者要有主动性，适当情况下必须创新才能做得好。”
“对，你说的这里面存在一个办事者能力和态度的问题。同样按规则办事，能力高的人，可以显现出好的效果；还有就是是否用心的问题，你真正用心了，就会有好的结果。”
“你们的意思是绩效是做事的过程。一是这个过程必须按要求的方式、方法、规则进行；二是这个过程加入了做事者对做事的促进和保证，就是刚才说的发挥能力、工作积极用心、工作态度好等。”
“我认为绩效是爱动脑筋，头脑灵活。一次我去人才市场招聘，队伍排得老长。一个小伙子走上前给我递了张纸条，刚开始我还以为是有什么特殊关系呢。打开一看，上面写着：‘尊敬的先生，我排在队伍的第二十二位，我相信自己会是贵公司出色的员工，请在没有面试我之前不要做出用人的决定，谢谢！’嘿，我一看还挺特别，就多招一个把他招进来了。结果这小伙还真行，他的经理说他遇事肯动脑子，比别人强。”
“是的，我们单位也有这样的人。凡事在他手上，他就想着法子把事情做好，往往越难做的事他做起来越出色。”
“你这是矛盾的，又要做事者按规定的方式、方法做，又要他自我发挥、进行创新，这不是矛盾吗？”
“他是说首先要按规则来，在规则允许的范围内发挥能力进行创新。”
“这不好说，谁能知道哪些允许，哪些不允许，只要按要求尽力做就是了。”
第一章是感觉，是关系？
“我认为还有一个含义，绩效是员工给我的感觉。我手下的人有的做事处处顺，出成果有绩效；有的总是磕磕绊绊，你就知道他不行，产生不了多少成果。”
“你这种感觉是你内心里对下属有个评判标准，比如听话、不倔强、态度好、工作积极等等。事实上这种人也确实比较容易产生绩效，所以你遇到这种人时，就认为他一定能出成绩。”
“不光是说以后出成绩，现在就能看到他工作做得好啊！”
“也许是你印象好的人，始终给你好的印象。印象不好的人，你也不相信他好的一面呢。”
“对，肯定不可避免。”
“有的人善于把你认为好的一面展示给你，而另一些人不注意掩饰自己有问题的一面。实际上很多时候正是这些出问题的人解决了问题，才让整个事情成功。”
“那——这不是怨枉了这些人吗？”
“现实中这些爱出问题而实际上做出贡献的人，还有那些性格不那么完美的人，始终被放在不公正对待的状态。他们做好了事情，成绩却记在别人身上，这是因为目前社会对人还没有一个公正的评价系统。”
“我们单位就有一些老好人，要是看工作成绩，也没什么，但人们对他们的评价却很好，而且每次都这样。”
“有些企业就是这样，处处讲人际关系。对工作有特点能出成绩的人，总去挑他的毛病，给他们的评价也不高，相反倒是那些不得罪人的老好人混得开。”
“不过善于处理关系的人，确实是有绩效的。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；和客户关系处理得好，客户愿意同他打交道，自然会为公司带来利益。”
“还有，我也常见到那些客户关系处理得好的员工，客户就认他。即使有些方面做得不到位，但客户认可，事情就能做成，就会有成绩。”
“对，绩效是八面玲珑，会来事。我们公司行政部小张，人非常活泼，善于结交，朋友特别多。遇到一些问题，只要他出面总能很快解决。因此他上班时间就是出去搞关系，领导特别允许的。”
第一章原来，绩效可以是所有的事情
几十个人，七嘴八舌，又是意见，又是争论，吵吵嚷嚷两个多小时。最后，蔡顾问发话了：“好了，来来来，我们可以把各种情况列出来，总结一下。结果……因素……表现……环境条件……品德……价值观……制度……”
“咱们今天的讨论有了重大的发现，这是一个过去从未系统研究的问题，绩效可以是所有的事情！看这个表和图。”两位顾问举起一页表格和一页图片。
表1…1常见绩效表示法
姜老师给大家解释道：“这个表说明绩效是能为你带来好结果的所有东西！绩效最终讲的是结果，但是，根据对产生结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其他因素都稳定时，我们关注于某一特定因素，它的变化会对绩效有促进或阻碍作用，我们自然就把这个因素与结果密切联系起来了，或者将它与绩效等同起来。在我们看来，这个因素的变化就是绩效变化。这也就可以解释为什么动物选美时评委的标准都不一样。
“再比如说当大家都讲微笑服务的时候，某个营业员反从分析顾客的心理状况入手售卖货物，提高了自己的销售业绩，这种方法和技术就是绩效的决定因素。咱们刚才谈到的指令、关系、动脑子等，在特定的条件下都可成为绩效的因素。从大的方面说，你用了新方法，你与别人不一样；如果你的结果比较好，你有绩效，这个绩效可以说就是被你出奇制胜的方法所催生的。这实际上就是创新。所以伟人说‘创新是人类进步的阶梯’就是这个道理。
“我们现在面临的是一大堆对结果有影响的因素，所以我们对于控制和把握绩效，就会产生不同的意见。事实上，每个对结果有促进或阻碍作用的影响因素都是绩效因素。这给我们绩效管理提供了思路，我们要管的就是那些影响绩效的因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，我们就关注和考核那些因素。”
第一章总 结 潜在绩效因素图
以下这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分：
一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；
二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；
三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；
四是工作环境，包括信息、条件、场地等等；
五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。
“其中工作本身、工作方法是与工作者本人关系最密切的，工作环境与管理机制还与其他工作的体系有关。
“我们把这个图叫做潜在绩效因素图，因为这些因素在特定的条件下都可能对绩效有较大的影响。
“一般说来，五个部分中的每一个具体因素或细节都可能对绩效产生影响，若固定其他因素，变动某一特定因素，它就与结果建立了紧密的联系，成为绩效的代名词。如果一部分因素变动，另一部分因素固定，这就是我们常看到的情形，形成了比较复杂的局面。对于具体工作，五个部分中有的对绩效的影响明显一些，有的弱一些，这使得我们不能全面地认识这些因素。
认真去寻找影响绩效的因素，你会发现任何一个因素中都有更细分的因素，可以说是无穷尽的，我们常常谈到的只是一小部分而已。这也给我们一个提示，如果你要穷尽影响绩效的因素，或者说绩效的组成部分，无论如何是找不全的。我们只能抓住主要因素，同时关注那些影响作用即将增大的因素。
“哇，这么晦涩，这么科技呀！”大柱悄声说道。
“别吭声，我们跟着听跟着学，慢慢就会懂，也会分析了。”林经理道。
“就是，我们前面谈到的东西都在这个图里了。”研究生小王说。
“现在听有些部分可能费劲一点，”蔡顾问说，“没关系，大家一起参与进来思考分析，把自己工作生活中的例子对应上，慢慢就会明白，也会跟上思路的。
“在咨询中，客户也是这样，刚开始可能不习惯，因为大家平时这方面思考得少，往往按照习惯方式做，按上级指示做，或照着别人教给的方法做，而对问题的实质没有深入思考，也没有将实践上升至逻辑思维。现在我们大家一起讨论，一起思考，我们两个管理顾问从你们的实践中学到新知，你们从我们的思维中学到方法。大家思想互相碰撞，一定能够搞清楚绩效问题的。今天的收获就是一个最好的例证。”
“我们就是要这样分析问题，这才能有收获呢。回单位我也给他们上上课。”张总兴奋地说。
“对，工作者个人绩效的影响因素与‘德能勤绩’好像有相通之处，‘德能勤’也是对绩效有影响的重要因素。”林经理道。
第二章为了报酬
蔡顾问说：“今天开始我们说了，为了提高绩效，我们才讨论绩效问题，包括绩效考核。那么一般情况下，人们为什么要谈绩效呢？每天按计划、照程序、听安排，或者凭感觉，认真工作就行了，干嘛非要费劲谈绩效呢？”
“为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。许多企业都是这样的，平时不谈绩效，只有到年底需要发放奖金时才评绩效高低，根据绩效成绩或绩效等级发放奖金。”
“难道平时都不谈绩效吗？”
“是啊，很多企业平时是不谈绩效的，一方面谈绩效会产生很多问题，另一方面是他们认为绩效还可以，基本能满足老板的需要。”
“并不是能满足老板的需要，是不知道如何考评绩效吧。”
“注意注意，我们不管他是否在谈绩效，我们现在是要看如果谈绩效，他为什么要谈？”
“就是为了评价你的工作是否认真，为你刚才说的‘认真工作’提供准确的依据呗。”
“这还不是为了发工资发奖金。你认真工作，就可以多拿奖金，偷奸耍滑就什
