4689-托普检讨-第56章

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　　　　几乎每年都有调整，每年都有新机构产生，连部门行政助理都要发文任命。一方面，这确实是企业高速发展所带来的必然“变动”；另一方面，频繁“变动”也是宋如华为了解决托普集团内部异常激烈的人事纠纷与矛盾，为了服从企业内部政治斗争的需要。但是无论如何调整，托普集团内部的机构重叠和人员庞杂永远是一个解不开的结。　　　　
　　　　集团本部管理团队由CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CTO（首席技术官）等组成，每个“O”下面再设行政办公室，并配备工作人员若干。各专业集团本来只设置了CEO、COO和CFO，但2002年7月为与托普正在进行的“信息化建设”相适应，宋如华又要求各专业集团也必须设置CIO和CTO，同样，这些新的“O”们也趁此机会赶紧配置上与之相适应的各种“资源”——一个相当规模的行政办公室、几位看起来“顺眼”一点的行政助理。上行下效，结果可想而知。　　　　
　　　　宋如华曾援引一个伟人的话说：“与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷！”一个曾在托普工作多年的员工回忆说，“宋老板喜欢看别人打架，自己也喜欢打架。”和国内大多数缺乏现代经营管理理念和体制的民营企业一样，企业政治是托普内部通行的“规则”。　　　　
　　　　1996年托普从死亡线上捡了条命回来后，宋如华在加强自己“绝对权力”的同时，逐渐意识到“平衡”内部力量的重要性。在宋的绝对影响之下，托普被划分为“成电派”（即来自电子科技大学的员工）、“雅安派”（即宋如华‘社教’期间的熟人）、“创业元老派”（即1995年以前加入的早期创业者），后来又增加了“长征派”（即原川长征的管理层）、“浙江派”（即宋如华的同乡、同学）和“团干派”（即部分来自机关的年轻干部）等。　　　　
　　　　山头林立，裙带风盛行，托普的每一派都有各自的核心层、紧密层和外围层，其规模随核心层在权力斗争中的地位变化而变化，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。另外，这些“小山头”有很明显的一致性和排外性，不能融入其中的员工很快会被淘汰。不过，企业政治有助于宋如华个人专权与托普集团内部各派系之争的平衡，宋如华很乐于见到内部高层之间既斗争又合作的局面，并时不时地“趟一下浑水”，把这一方的秘密或者汇报情况有意无意地通报给另一方，加深相互之间的敌意，在矛盾激化时，又把双方叫到一起警告批评、喝酒和解，以显示自己的宽宏大量和绝对权威。　　　　
　　　　然而，这种“平衡术”的最终结果是，企业内部权威失效、同事之间缺少基本信任、部门缺乏团队意识，形成一盘散沙；一些派别形成攻守同盟，使托普内部出现信息严重失真、管理极度混乱等问题。对个别势力强规模大的派别，据前述员工观察到，宋如华在决策前都要顾忌三分。在托普的最后关头，宋如华尝到了玩弄企业政治的恶果，有高层竟在会议上拍案而起，拂袖而去；有高层四处宣称宋如华有“政治野心”，是一个“威胁”；有子公司、孙公司的法人代表拒绝配合集团财务部门的工作安排……


《托普检讨》　无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》　曾经宋如华眼中的联想

　　　　●曾经宋如华眼中的联想　　　　
　　　　作为高科技企业，托普一向对自己的行业地位自视甚高，对心比天高的这个“异类分子”，同行和专业媒体又是如何看呢？2002年4月，恰好在宋如华于托普内部到处宣讲其“信息化战略”、筹备托普“十周年庆典”前，《计算机世界》发表了题为《中国软件业各“阶层”分析》的文章，该文把国内软件企业分为3个阶层进行了全方位的评述——　　　　
　　　　第一阶层为“技术型”企业，包括方正电子、以Linux技术为核心的软件企业；　　　　
　　　　第二阶层是“市场”型企业，包括用友、金蝶、东软、浪潮、江民、瑞星、金山等；　　　　
　　　　文章把托普与北大青鸟列入第三阶层——“资本型”企业——“其基本特征：有软件作为招牌菜，它们在资本市场上翻手为云、覆手为雨，与之形成鲜明对照的是，主业业绩反倒显得并不突出。它们是软件业中的‘异类分子’”。文章认为，托普更像一个“游牧民族”，伺时而动，随季而迁，逐水草而居。　　　　
　　　　“最初的你是我最真的梦。”曾几何时，宋如华的目标是把托普发展成为中国的微软。　　　　
　　　　1998年，托普科学城，当主持人向世界短跑名将“女飞人”琼斯介绍东道主宋如华时，翻译用英语说：“这位是中国的比尔·盖茨。”琼斯闻言肃然起敬，宋如华谦逊地笑了笑。　　　　
　　　　当年1月，在回答共青团中央《中华儿女》杂志社记者——对联想的评价是怎样的，未来的信息产业执牛耳该属谁——的提问时，宋如华首先表示了欣赏，“联想和四通一样是中国民营高科技企业的先驱，它们做了很大的贡献”，但转而话锋一转，他认为将来扛起信息产业大旗的不是这些先驱，原因有五：第一，从一个普遍的规律来看，联想不具备这个历史条件，中国早期的电视、冰箱到现在都逐渐销声匿迹了，这是一个规律；第二，联想看不出哪个地方赚钱，没有利润的增长点，这对一个企业是致命点；第三，联想没有很浓的企业文化；第四，联想过分和官方结合太近，看不出是民办还是官办；第五，联想投资香港，重心移向香港，其民族工业的形象失去了落脚点。　　　　
　　　　至于未来执中国信息产业牛耳的人，宋如华表示现在来说还不太清楚，“也无法充分估量得到，中国是个英雄辈出的国度，也许几年内，这个英雄就会冒出来。我认为这当中最重要的一点是，一个企业要在某方面有所建树，就应该坚定不移地走民族产业之路”。　　　　
　　　　宋如华的自信来自于他的“量子跃进”理论：“信息产业不是一种常规产业……走量子跃进式发展道路的托普，20年后一定能与微软相比。”　　　　
　　　　●被边缘化的核心竞争力　　　　
　　　　1998年9月，微软与东软、北大方正、托普集团等6家国内主要软件厂商签订合作协议，加强在企业服务领域的合作。年底，宋如华应邀参观微软在美国西雅图的总部，一出机场，他就感受到了贵宾级待遇：一辆专人驾驶的“大白鲨”等候在机场出口，到达微软总部，开放式的园林办公区、大片绿茵茵的草坪、顶尖的技术产品演示和主人细心周到的安排，让宋如华大开眼界，同时，也让他感觉到了托普与微软之间天壤之别的“落差”。　　　　
　　　　回国后，托普花100多万购买了一辆德国原装奥迪A6，后勤部要求驾驶员服务规范化，包括为乘车老总开关车门，准备白毛巾、茶叶等，这些规定在驾驶员中引起一阵异议。　　　　
　　　　直到西部论坛召开，宋如华才“真正”找到与微软平起平坐的感觉。2000年10月，托普分别与应邀参加论坛会议的微软、康柏和北电网络签订全方位合作协议，并建立长期性战略合作伙伴关系。但这三项协议项目，最后都无果而终。　　　　
　　　　随着托普在资本市场上的声名鹊起，充满好奇心的媒体一次又一次地问：托普到底是不是软件公司？作为软件公司，托普到底有什么核心技术和具备竞争力的产品？事实上，在硬件环境、机构建制、人员储备等方面，托普确实也做了一些事情，但都没有改变这样一个事实：在中国市场，托普产品大多只闻其声，未见其形。一个在外忙于圈钱、圈地，在内忙于企业政治的公司，又怎么可能有什么核心技术？　　　　
　　　　2000年，上市公司托普软件在其增发新股的“软件国际化与倍增计划”中一口气列举了十大技术方向。实际情况究竟如何呢？　　　　
　　　　作为核心技术成果之一，Top　Linux实际上取自中科院软件所的一个Linux内核，在托普进行了汉化和贴牌后形成的产品。此前，托普曾与Intel等厂商合作进行IA64架构的Linux操作系统研究，但最终项目流产。其中被称为“标志着传统软件开发模式的结束，迎接软件工业化时代的到来”的“M＋＋BUILDER”曾在CCTV做形象广告，首开国内软件企业做软件产品电视广告的记录。而据一位项目组成员介绍，“M＋＋BUILDER实际上是一个数据抽取的中间件，在当时应该算是很不错的数据抽取工具，本来还需要一系列辅助工具，但是，托普始终没有提供资源进行后续工作，而是在前期对其进行夸大，获得了较好的市场效应后，就将其主要研发人员抽调到市场做前期支持。后来，随着技术发展，技术创始人也看到该产品的一些弱点，一番犹豫后，彻底放弃了这个产品，转身投入市场做业务去了。”　　　　
　　　　该成员还介绍，M＋＋BUILDER的开发费用实际上只投入了80多万元（不包括后来的广告宣传费用）。托普集团却以4000万元的价格把一个未完成的技术转让给托普软件，对上市公司的“悉心关照”可见一斑。　　　　
　　　　此外，被作为中间件产品领域应用的TP－SPIDE技术，由于托普未能入围劳动与社会保障部指定的4家供应商而被束之高阁；“在国防建设、企业信息化、政府上网等都取得应用、正在成为未来支撑公司业绩的新增长点”的“托普企业信息资源管理与政府决策支持系统”在四川省电子政务市场取得了一些销售成绩，却没有执行完；而所谓“依靠技术积累与新产品开发，积极发展自主知识产权的嵌入式操作系统，托普的PDA产品、高端路由器、宽带多媒体可寻址系统”等均成为托普气派的产品展示厅中的样品；“以计算机技术为核心，依靠网络系统实现分布式管理”的“新一代数控系统”，则根本就没有托普自己的技术成果可言，仅仅是从美国一家不知名的小公司手中买来的技术。　　　　
　　　　也许是作为对外界质疑的回应，也许是自身发展战略的调整，2001年底，托普集团的核心机构确定为控股集团，宋如华亲任主席，2002年9月，上市公司托普软件全称更名为“四川托普软件投资股份有限公司”，名正言顺地搞起了资本运作。


《托普检讨》　无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》　托普产品的“前世今生”

　　　　●托普产品的“前世今生”　　　　
　　　　托普的技术困境并非生来如此。　　　　
　　　　在1995年召开的托普第一届技术代表大会上，宋如华表示：“我们今后要一手抓技术，一手抓人才，人是托普的本，技术是托普的魂和源，西南是托普的根。”那时候还有一句话经常挂在他的嘴边，“托普员工可以分为管理人员、技术人员和业务营销人员，简单地说，对技术人员不骂，对业务人员狠骂，对管理人员要施压。”他坚信“托普必须有自己的技术和产品，只有开发出自己的产品才有真正的出路。”　　　　
　　　　也正因为如此，托普才抓住了中国软件产业发展的巨大历史机遇。然而，与川长征的重组给托普高层带来了前所未有的新鲜和刺激，自此，托普走上了一条不归路。　　　　
　　　　为接待频繁来访的政府官员、银行领导、媒体记者，托普在西部软件园投入重金建立起技术产品展示厅