2764-迈向顶尖-第17章
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“德里克呢？”
德里克耸耸肩膀。
“目标高一点没什么坏处。”他让步说。
“那么我们就继续。”尼尔说，“质量的定义，首先，我想请哈罗德讲一下他对这事的想法。哈罗德？”
哈罗德从白板前走开，回到桌子旁边的座位上。这样他就可以参考笔记了。
“质量，”他读道，“指的是我们满足客户需要的卓越度。”
“写下来，哈罗德。”尼尔指挥他说，“写到白板上，大家可以研究一下。我听起来很好。我喜欢‘卓越’这个概念，真是个好词。很聪明。卓越，超越，成为最佳。相互都很融洽。好，哈罗德做得很棒。”
哈罗德正在白板顶端用大写字母把这个词写下来，听到尼尔的赞许，他脸上容光焕发。
“第一部分非常干净利落地与目标结合在一起。”罗杰赞成说，“但是多数人不能与第二部分联系起来。我的部下从来没有见到过客户，当然也不知道他们需要什么。对彼得和佛瑞德来说也是如此。我猜德里克也不例外。这样改一下如何，‘质量是我们在工作中建造的卓越度’？”
尼尔思索着。
“不，”他最后说，“这样又把概念局限回产品质量上了。我们的定义要人人都用得上，会计和商务人员也要和生产部门一样适用。”
“这容易，”德里克说，“把‘建造’改为‘实现’。‘质量是我们在工作中实现的卓越度’。”
“那还是产品导向的。”托尼说，“会计报表或打印的一叠单据仍旧是产品。我认为哈罗德的说法是正确的。他的定义是以人为本的。客户就是人，而质量也是为了满足人。是人决定他们想要什么，需要什么。我们所做的每件事在一定程度上都是为了满足人们的需求，难道不是吗？没有人孤立地工作。”
哈罗德的大脑一阵波动。
“那就是我想说的。”他把事实分解开来说，“每个人都有客户。每个人都把工作做完，传给下一个人。这就是我指的‘客户’的意思，而不仅是最终用户。组织中的每个人都是客户，因为他需要另一个人向他提供东西，以完成他的本职工作。”
尼尔意识到一种重要的东西，对他的战略至关重要的要素正在浮现。他追踪着它。
“每个人都是供应商和客户。”他把想着的话大声说了出来，头脑中浮现出他画过的铁轨图。当时，他用它表示多个流程构成了组织。
“我们的目标是成为世界最佳。”他回想着，“做到这点，必须把质量放在首要位置。所谓质量，指的是我们满足客户需要的卓越度。而客户指的就是我们下线的那个人。就是这样。”他坚决地说，“做得好，哈罗德。那就是我们需要的定义。”
“还有一点小修正。”托尼说，“针对供应商把客户明确下来，把‘需要’一词删除。这样更简单。质量就是满足我们的客户的卓越度。还有，大家既是供应商又是客户这一观念应该彻底向每个人解释清楚。这听起来很简单，可是还需要一个视角转换。多数人会像罗杰那样理解客户的。”
尼尔指了指白板。
“哈罗德，”他说，“把质量的定义改成我说的，‘质量是满足我们客户的卓越度’。大家同意吗？好，就这么定了。下一项，改进的战略。改进要遍及每个地方、每个人。哈罗德，改进与质量直接相关。我把任务交给了你，让你想办法。你给我们带来了什么成果？”
“这关系到两点，”哈罗德提醒他说，“——改进和报告。在开始，它们是分开的，看起来是不相关的两个话题。阻止利润流失需要改进；我们的目标是成为世界最佳，这显然也需要改进。有了报告，管理层就不会再遇到ＢＮＴ那样的事故。到了现在，我越想这两个话题，就越觉得它们是内在互相关联的。所以，我准备提议的是，建立一个新的信息化管理系统覆盖整个组织，然后在此基础上建立改进流程。”
“我们已经有了管理信息系统，”德里克的语气带着深深的忧虑，“并且经历了多年的测试和检验。”
“检验的结果是不能用。”尼尔说，“你继续说，哈罗德。”
哈罗德转向白板。
“是信息化管理，”他说着，并把它写了下来，“不是管理信息，尽管你会发现我的方案也会自动达到管理信息的目的。所以很显然的是，质量有了度量的保证才真实可靠。同样明显的道理，改进要从一个已知的地方开始。这才是我们要的信息，才是我们早已学会如何恰当管理的信息。考虑到管理有不同层次，所以信息也应该有不同层次。为了简化，我们只设定两层：一层是为了流程之外的管理者，一层是为了流程内的专家。”
尼尔眼光一闪，“专家，”他心里这样想着，又忍不住大声说了出来，“卓越度，超越，成为专家，成为世界最佳。准确讲，你所说的专家指的是谁，哈罗德？”
“做事的每一个人。无论是谁来做工作，在他特定的领域他就是专家。”
“销售员？打字员？会计师？”
“对。”
“负责保养咖啡机的人？”
“尤其是他。”
第四部分：项目启动内部客户（3）
“喔，卓越度—超越—成为专家—成为世界最佳。好，真好，很好。讲下去，哈罗德。”
哈罗德稍作停顿，整理思绪。“那么，”他接着讲，“两个基本层次的信息。做事的人必须成为该岗位的专家。要成为专家，他需要有流程的信息。他需要实时了解流程内部的进展，以便控制流程并改进流程。因此，专家需要掌握流程工作的细节及其结果。他同时要有专家的权威。要是你认可，他可以改变流程、调试流程达到最佳。而管理者不在事情发生的现场，他不需要细节信息，因为掌握了这些他也改变不了什么。他真正需要的信息是对他有所作为的。他应该去找那些专家需要而无法获取的资源。好了，现在我们有两个层次的信息，也明确了这么做的责任。做什么事就管什么事，就负责对它进行汇报和改进。”
彼得看起来不太高兴，他担心未来会有一堆文件像山一样堆到他的办公桌上。
“别弄太多报告，哈罗德，求你了。”
哈罗德回到白板旁，写下一个词语。
“图表，”他说，“不是文字报告。尽管我没有通盘考虑一遍，但我想，没有几项活动的产出不能用数字衡量。”
“打字员呢？”佛瑞德问。
“因为错字而导致的退件数，”哈罗德回答道，“或者交付工作时延迟的小时数或天数。”
“接线员？”尼尔问。
“每周的掉线数，或接入一个电话所用的时间。”
“嗯，说下去，哈罗德，继续讲。”
“好。不管流程是什么，现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要，就应该度量什么，并且以图表的形式进行报告。”
“并且这些图表可以展示出来。”尼尔说，“当我路过的时候，我就可以看到组织里任一项操作的结果如何。我可以看清趋势，知道某个流程是否有改进。”
“很对。”哈罗德表示同意。“同样重要的是——实际上更加重要——这个岗位的人也要知道结果。他或她为改进流程所采取的行动也应该反映在图表上。这便于看到我们和世界最佳的距离。”
彼得打断了他的话。
“稍等一下，”他说，“你不认为要求的太多吗？我的意思是，大家都不是完人。我们都犯这样或那样的错误，可是要把它们展示给大伙看……我相信做展示不会让事情更糟，但是，你如何保证他们不作假呢？”
尼尔看着哈罗德等他回答，但托尼说话了。
“这取决于我们，彼得。”他说，“让我说，这整件事依赖于关系，尤其是管理层和员工的关系。要是我们准备打开门，显示人们真诚、创造性的一面，只要气氛对头，结果肯定是兴旺繁荣。我们要担起责任，建立一个信任和坦诚的关系。这样，我们才不怕承认错误，相反，我们从中学习经验，吸取教训。”
“我们的一些经理要改变他们的风格了。”彼得说。
“你觉得这会有问题吗？”尼尔问。
“现阶段很难说。”彼得回答说，“不过我认为托尼讲得对。我们要身先士卒，起带头作用。”
“好啊，我们会在实践中学习的。”尼尔又问，“谁还有问题吗？”
他又看向哈罗德。
“继续讲，哈罗德。到目前为止，你表现得非常好。”
哈罗德喜笑颜开。
“改进，”他的语气更加自信，“实在没什么要多说的。仅此一点：我们必须做到改进本地化。整个组织里，都要管理者和专家协同作战，解决自己的问题，采取个人、团队、小组及任何需要的形式。当然，在一些方面需要培训，例如解决问题的技巧。但是整体而言，我认为并不能提供一个改进规则的手册，因为形式要服从所解决的问题。”
哈罗德讲完了。他绕过桌子，回到座位上坐下。
“谢谢你，哈罗德。”尼尔说，“你做得不错，可以说相当好。把你建议中的要点整理一下发给董事会。我觉得它和我们要找的东西非常接近。有谁补充吗？”
“我觉得不错。”托尼称赞道。
“对。”彼得说，“我有同感。”
“罗杰呢？”
罗杰沉思着点了一下头。“对。”他说，可是一丝疑虑夹杂在他的同意之中。
“我可以接受。”佛瑞德说。
“我还需要考虑一下。”德里克说，“从表面看来，建议很有道理。”
“好。”尼尔坚定地说，“现在我们需要的是一个时间表，一个实施计划。不过，还是先来点咖啡吧。”
他按下内部通话钮，接通了西尔维亚。
“您好？”
“来八个人的咖啡，西尔维亚。”
“只有自动售货机的咖啡了。”
“为什么？我的咖啡渗滤壶坏了？”
“不是，没有咖啡了。”
尼尔朝着对讲机皱皱眉，问道：“你周一刚买的一大包呢？”
“哈罗德拿去了。”
“哈罗德？你为什么把我的咖啡给他？”
“他说你答应过给他。”
“等一下，西尔维亚。”
尼尔松开按钮，盯着哈罗德。听到这些对话，哈罗德的心悬了起来。西尔维亚竟然这么做，看来她早有预谋。可解释起来要用太多时间，于是他站起身说：“我马上去拿。”
托尼钦佩地看着哈罗德离开会议室。骗老板的咖啡，真是难以想像，谁料到他会有那胆子。
尼尔敲敲桌子，让大家注意。“我们一边等，”他说，“一边往下讨论。先总结一下，一，我们已经把目标定义为‘满足组织和个人的需求’。二，我们已经同意把质量作为�
