长大的鞋子-第8章
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值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。
贾砚林认为，一个企业是在创造价值还是在破坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样的角色。
“我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。贾砚林对此有深刻的认识，他认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。”
以预算管理为中心的宝钢财务管理部门，为应对复杂多变的经营环境，推出了季度滚动预算，每个月都有大量的预决算差异的分析、计划和报告等工作。对于每一份报告，贾砚林都会非常仔细地审阅并提出指导或修改意见，甚至是措辞上的推敲。在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从
价值角度监控企业供产销各个环节。
□ 宝钢股份的标杆指标
通过技术改造与扩大产能，宝钢股份不断提高产品毛利率，2002年第三季度毛利率已超过全年平均水平，到第四季度，毛利率高达32。28％。对于钢铁行业来讲，这是一个难以超越的标杆。以许多同行上市公司截至2002年第三季度的毛利率为例：邯郸钢铁11。82％，武钢股份15。14％，鞍钢新轧11。41％；首钢股份、韶钢松山、南钢股份、华菱管线、钢联股份，全年平均毛利率也不过分别是10。39％、14。99％、10。97％、11。52％和11。97％，平均水平只有11。97％。宝钢股份按照２００２年初提出的生产经营总目标，实行精益运营，系统降本增效，为提高用户满意度和追求股东价值最大化奠定了基础。２００２年１月至９月，高附加值的冷轧产品比例比上年同期上升１１。９５个百分点，达到４５。５７％；吨钢综合能耗为６９８ｋｇ标煤／吨，继续保持世界一流水平；汽车板、汽车用钢、家电用钢、油井管、模具钢等战略产品销售量完成年度计划９０％以上。
另外，公司围绕加强用户服务，以快速反应为目标，深化流程再造，以战略用户为重点，全面推进用户服务工作，成效显著。合同订交货周期比上年缩短１０％；内外贸产品异议处理周期同比分别下降４４％和６１％，用户满意度上升。
资料来源：《经济观察报》2003年3月28日，许继华上海报道
第一部分 鞋样第12节 标杆管理的缘起（5）
2目标管理
目标管理（Management by Objectives；简称MBO）是企业最常用的对公司战略进行计划、控制的手段。企业或部门的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。为此，“目标＋沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
目标管理的缺点是缺乏对过程的控制，而现代企业的复杂程度增加，一定程度上削弱了目标管理的有效性，为此，管理学家发明了平衡计分卡（Balance Scorecard；简称BSC）等工具，以实时监督、控制战略的执行。
随着标杆管理的兴起，绩效管理正吸纳这一新兴的管理工具，使其成为重要的战略制定、目标设计、业绩评估的方法。结合笔者在中融投资管理公司（简称“中融”）战略管理咨询的实践，我们将战略性绩效标杆作如下的定义：
战略性绩效标杆是将组织内的实务作法、流程特性或运营模式所展现的绩效，有系统地与被认为是最优异者相比较，从而确定价值创造与资源整合的方式，确定部门与员工的绩效指标，在持续不断沟通、学习的基础上，实现组织的远景规划和战略目标的变革管理过程。
从这个定义可以看出，战略性绩效标杆可以帮助企业全面打造“成长鞋子”，它包含以下内涵：
□系统性。标杆管理不是简单地抄袭其他企业的做法，它是一个甄别最佳实践，对其进行调整并推行这种做法，以提高绩效的过程。对其他企业的做法进行简单抄袭模仿而不进行分析、理解和调整，不但不能提高绩效，反而可能邯郸学步、损害绩效，即使新近抄袭的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业竞争中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。
□执行化。绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略性绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标标杆、发展规划决定了各个年度的“标杆指标”，这些指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程，否则，绩效管理难以达到预期的成效。
□价值化。正如案例1－1宝钢股份建立于全面预算管理上的价值管理所揭示的，标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，Economic Value Added）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（Cash Value Added）、股东增加值（Shareholder Value Added）和现金流投资回报（Cash Flow Return On Investment，简称CFROI），以及在《轻资产运营》一书中我们提出“投资资本回报率（ROIC）”的概念等，都是标杆指标体系的重要组成部分。
□指标化。
在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术，标杆管理不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，这些数据与指标彼此没有联系，而是独来独往。将标杆管理与比较研究区别开来的是借鉴、适应、采用他人之方法，而不是只看他们得出的结果数据。表1－3是根据平衡计分卡进行分类的一些战略性绩效标杆指标。在第五章和第六章中我们将专门论述标杆指标体系的设计与应用。
表1－3 战略性绩效标杆指标
财务角度
·销售收入增长率、每位员工的平均销售额、新产品或新客户或新地区的销售额占总销售额的比率
·客户类别利润额、产品类别利润额、销售利润率、投资回报率、股东权益报酬率
·各类资产周转率、投资周转率
·流动比率、速动比率
·资产负债率、利息倍数
·每股收益、股票价格、市盈率
·项目盈利性
客户角度
·目标市场份额、市场占有率
·新客户人数或销售额所占比例、旧客户人数或销售额增减情况·客户满意度调查
·客户类别、区域类别利润分析
·质量指标如产品退回次数、比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数或比率、客户抱怨次数、产品耐用度、客户介绍新客户次数／金额、保证期内客户维修次数／金额
·服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、与竞争对手比较、客户满意度调查
·价格与竞争者比较
·速度与时间指标，如产品送达时速、新产品出现速度、服务速度
内部经营过程
·新产品推出能力，如新产品数量、新产品占总销货额比例、新产品推出速度、研究发展费用占五年来总营业净利的比例
·设计能力，如设计水准、工程水平、一年内设计修改次数
·技术水准
·制造效率，如产品及原材料损耗率；订单交货速度、单位成本、品质标准、生产力
·安全性，如工伤发生次数、受伤次数
·售后服务指标，如客户满意度、成本、品质、速度
·社区服务与关系
学习创新与成长
·学习与创新以及员工成长能力，如员工满意程度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气
·信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本），信息系统的更新程度
·员工提案或改善建议次数、因员工建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度
·制造过程改善情况、废料降低情况
□持续性。标杆管理不是静止的。出于工作的需要，绩效评估标准不应年复一年保持不变，相反，应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。有必要的话，随着新的标准的建立，任务和目标也必须做出相应的调整。正如面对一个新的或正在改变的生态环境，动物要调整自己，以适应求得生存的新要求一样，企业也应做出调整，以适应新标准、新技术和新的成本状况的变化。过一段时间，这些适应性会转化成演变，就如同自然进化的情况一样。一个在其初次标杆管理过程中做出了调整、实施了最佳实践方案，但忽略后来的变化与调整，在来年再次采用相同的绩效评估标准的组织将会发现，这将会阻碍成功的变革。绩效改善是一种持续而重复的活动，不能有任何的自满与停滞。□变革性。就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，正如“革命不是请客吃饭”，在这场变革中，也是一个内部各种结构与利益调整的过程，标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。
有许多国内企业将海尔视为标杆
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