长大的鞋子-第23章
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会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。
“母公司做了太多子公司该做的事情，子公司依赖性很强。”汪现在很头痛，“子公司认为战略不是他们需要考虑的事。”令汪无比忧虑的是，对于子公司而言，可能是权力用足了，但并没有真正地承担起与权力相对应的责任来，于是汪力成大量的精力牵涉在内。
□ 信息
汪力成展开的“整风运动”，想法两年前已有之，但直到2001年才逐渐提上日程，2002年7月底才启动。
“这是一条看不见的战线！”在对华立组织“伤筋动骨”时，汪“机智地”打开内部BBS，期待一场网络上不辨你我的自由争论能释放“改革”的动能，翘首以待一场“整风运动”把员工积极性全面激活。
这是标杆管理中信息透明度的基本建设。实际上，当董事局多数成员反对开放员工内部BBS的时候，昵称为“理查德”的汪力成却到论坛看了后直摇头：“问题提得还不够尖锐。”汪力成感到愤怒。“论思想、论理念、论价值观，我们这支队伍是没有战斗力的。”汪力成在一次会上尖锐地说，华立内部还无法统一起对某一事物的“一种基本、共同的价值观，我们的思想在很多人当中是混乱的”。
因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，他不得不谨慎徐行，要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。
为此，华立专门制定了《华立思想建设纲要》，还专门出版了学习《纲要》的特刊，组织高层管理人员、部门经理和一般员工参与学习《纲要》的讨论，并且把学习贯彻《华立集团思想建设纲要》作为本届董事局2003年八大重点工作之首。
当《纲要》逐渐“热”起来时，汪在2003年1月份华立年会的“华立论坛”上，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰——谈职业经理人”、“竞争淘汰为什么——谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与。
来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。
“在华立论坛的几次对话中，我感受到了华立正在倡导的氛围和方向，虽然实质性的变革还没有开始。”一位华立集团的管理人员开始每天傍晚到夜校进修，“竞争淘汰机制”的对话给了她很大的震撼。
□ 指标
汪力成说，华立内部几乎没有竞争淘汰机制，“原因在于华立从来没有真正的人力资源体系”。长时间以来，华立因为沿用了以前的人事管理制度使得组织变革遇到很多或明或暗的阻力。很多人都说，“我们很好呀，人才短缺是因为发展太快，是业务的结构性问题。”
“这似乎是一个是先有鸡还是先有蛋的问题。”汪力成笑言。汪的第一步就是强化整个集团从上到下的人力资源管理部门的组织建设。此前，有的产业公司没有人力资源部，或者并在行政部里。汪力成要求在这些产业集团中，必须建立人力资源管理部门，而且每个人力资源部门原则上不少于三个人。此外，汪力成要求各级管理者对人力资源问题亲自抓，“一把手抓人力资源——经理人管人事”。现在，华立集团总部先行一步，对集团的人力资源状况，每半年评估一次，就机构状况、人才流动状况、薪酬、效率发挥和满意度等公开报告。
但目前华立还缺乏真正的战略性绩效指标对集团公司实施全面的计划控制与战略执行。
□ 激励
目前缺少核心管理团队，过于崇拜个人而不服从制度，缺乏员工激励机制等，都是摆在汪力成面前的问题。汪力成现任华立控股董事局主席，兼任华立集团有限公司董事长和CEO，同时兼任华立仪表集团董事长，汪力成明确表态——华立仪表集团董事长一职2004年年底之前一定退出。
“集团公司总裁缺位的背后是管理功能缺位。但各级公司的总裁不可或缺，这是华立整体战略有效实施的关键。”这是管理顾问公司的观点。
作为一家脱胎于“书记一把手”制等传统模型、刚从MBO脱胎换骨的典型民企，“人治”结构下的人脉早已使华立搭成脆弱的“人梯”治理模式，其越往高处，凶险越是指数级上升。
对华立的典型追问是，虽然汪力成很聪明、够胆识、有智慧，但那个纵向四层、横向至少九个实业产业的庞大企业群里，各管理层是否是108罗汉个个身手不凡？
答案往往令人瞠目。在2002年10月9日，和君创业咨询人员呈送华立董事会总裁班子决议的文件里写道：“华立股份历经32年的发展，其内部人际关系与利益关系的复杂性已经使我们失去了在系统内部全面实现变革的可能性。”汪力成默认问题，如芒刺在背。
一个顺理成章的问题是——汪力成对接班人问题如何考虑？汪环顾左右，说关键还是体系：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。”
□ 执行
按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，上述行业非关联性的多元化投资，也给管理带来很大的挑战：华立的组织体系似乎越来越不能支撑华立日益膨胀的多元化产业，管理团队的捉襟见肘限制了汪的步伐。
汪清醒地意识到，临渊羡鱼，不如退而结网。多元化的成功与否完全取决于华立的组织结构对资本链和产业链的掌控能力，而现在的情况是“资本链带来的远景大大超前于产业链短期的能力”。汪力成曾经在大会上告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立做具体的实施当中执行力量非常薄弱，问题非常多。汪力成再三警告他的团队，执行能力的薄弱一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。
华立所面临的五大挑战是许多高速成长中的中国企业的典型难题，汪力成这位“中国第一商人”因并购飞利浦CDMA手机芯片的技术部门而名扬天下，其拥有数十家核心子公司、四家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，但问题也随之而来。
从公司“人治”向“法治”过渡，犹如从产品到商品的惊险一跃，成者便“鸡犬升天”，败者如“飞蛾扑火”。说白了，华立这场“整风运动”是道生死坎，就是要解决左脚鞋与右脚鞋打架的难题，这个难题可以说是企业发展过程中经常遇到的瓶颈。
在华立找到自己的标杆体系之前，它将一直处于迷漫与困惑之中：不是完全没有了方向就是缺乏可以执行的公司战略发展方向。汪力成急需解决的问题便是尽快找到公司的标杆。
有什么样的标杆可供华立借鉴呢？
上个世纪的20年代，美国通用公司也碰到像华立集团一样的问题，当时通用汽车通过购并，迅速扩张，但管理却相应没有跟上，致使创业者杜兰特被股东扫地出门，新的总经理斯隆上任后，面临着汪力成一样的难题。
斯隆的思考源起于杜兰特的失败，他的问题是：一个大型企业的管理组织概念是什么？
第二部分 造鞋第33节 伟大的组织者：斯隆
一个大型企业的管理组织模式可以说是战略性绩效标杆的根本。
在20世纪20年代，这个问题并不被一般的大企业家所看重，包括亨利·福特在内的许多大企业家甚至从没有想过这个问题。也许是这个问题太简单，简单得不必去想；这个问题也太普通，普通得无须去想。就像有人问一位将军：战争是什么？将军会
毫不客气地回答：你去问我的战士吧。其实，他自己也并不能回答好这个问题。世界上最简单、最普通的问题总是最深奥、最难问答的问题。
亨利·福待也许可以例外。为什么？福特公司是一个典型的家族管理企业。他完全可以把血缘作为管理系统的中枢神经，那么这个中枢神经也就自然而然地在血缘关系统帅下，分配部下，引进人才，处理人事，任免经理。
通用公司不是家族治理的企业，斯隆拥有的股票大约为公司股权的1％；而亨利·福特则拥有其公司股票的近100％，所以斯隆必须回答这个管理组织模式的问题。
斯隆在其名著《我在通用汽车的岁月》说道：一个大型企业的管理组织概念，就是尽可能一贯地把它分成许多组成部分。任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分能加强并支持其他每一部分，这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来。更重要的是，借助于责任心和事业心来增大工作人员的才干和首创精神——产生人才，并给予这些人才以发挥他们才能的机会，这不仅是为了他们自己的利益，同时也是为了整个企业的利益。
斯隆认为，通用公司的新组织机构，应以这样两个原则为基础：
一是每个事业单位总经理的责任应该不受限制，由总经理领导的这种组织应具备各种必要的职能，使之能充分发挥首创性并得到合理的发展；二是某些中央管理职能对公司活动的合理发展和适度控制是绝对必要的。
这两个原则，就是后来成为著名的通用公司经营管理的八字方针“分散经营，协调控制”的理论阐述。建筑于这一思想基础上的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。斯隆的组织构想之所以获得巨大成功，首先在于它符合了人的本性，即追求成就，追求权力的本性；其次，在于他对人性的固有缺点的认识，即对人性中因自私而目光短浅、急功近利的弱点的清醒认识。现代组织要有效率，必须符合人性，而组织要实现远大的目标，又必须超越人性的局限，用组织制度来规范。这个道理不仅适合于企业，也适合于任何有组织的人类活动。
斯隆指出：应以制度上的控制代替个人的控制来实现这些原则。
在斯降的变革计划里，有一个新的管理组织体制的模式：公司的任务可以分成两个方面，即决策任务和执行任务，建立“领导部门”来担负决策任务，建立“直线指挥部门”来指挥各级的业务经营活动。各级还要建立必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，一方面在其职能范围内参加日常管理活动。董事会是公司的决策机构，它可以设立多个委员会，如财务管理委员会、战略规划委员会等。
通用汽车的分权管理模式的核心就是公司每个部门的独立性；每个部门拥有自己的管理团队、对自己的盈亏负责。公司另设一个管理委员会，负责监督每个部门�
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