长大的鞋子-第22章
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第二部分 造鞋第31节 标杆管理的系统治理（2）
在这两位公共卫生医生未能控制病情的传播，还陷入了由这件事引发的政治泥潭之后，华盛顿派来了第三个人：路伯特·布鲁。布鲁在1901年到1908年举起了联邦向疾病斗争的火炬。他在这次瘟疫爆发事件中，实施了最强有力公共卫生措施。布鲁没有把注意力集中在华人和唐人街，（到那时候，大多数的受害者都是白人了），他开始注意老鼠以及有利于他们大量繁殖的环境，他用水泥建筑替代了木结构建筑，还发起了一次鼓励人们捉老鼠的运动，每捉到一只就奖励一毛钱。布鲁不知疲倦地会见市民团体，尤其招募女性俱乐部会员，进行城市房屋清洁活动，最终他成功地结成了广泛的联盟，战胜了黑死病。
□ 启示：《纽约时报》的书评认为：“这次流行病出现和消失的故事向我们大力地敲醒了警钟，它证明了公共卫生的有效性不但依赖于科学知识和技术，也不单是依靠在恰当的时间和地点出现的英雄人物，而是同等重要地依赖疾病肆虐的社会、政治和经济环境。瘟疫是一种恐怖的疾病，无论身历其中还是置身事外看着都会让人觉得恐怖。
“事实上，旧金山事件可能是公共卫生史上的一个典型案例。像天花和其他震动了美国社会的瘟疫，都不是单个个人的行动可以控制的。私人部门有时候会起到有益的作用，有时候却会成为障碍者，从历史上看，它没有证明能够承担起克服流行病的任务。一个妥善维护的基础设施，广泛建立的公共支持和社区组织对于成功的公共卫生运动是必不可少的。强大的政府机构肯定是有帮助的，但是仅仅当它得到恰当的管理的时候，才是如此。”
随着中国的SARS疫情已经扩散到24个省市，中国中央及地方政府，在加大防治力度的同时，也加强行政的监督和管理，对官员的行政问责制度第一次显示出威力：继北京市市长孟学农和卫生部部长张文康受到撒职处分之后，地方上也有近百名官员，因抗SARS不力而丢官，或受到不同程度的行政处分。政府雷厉风行的防治措施很快收到了效果，中国的SARS疫情得到控制并消除。
标杆三 清朝乾隆年间的“叫魂”恐慌
美国哈佛大学著名的中国史专家孔飞力教授在其著作《叫魂》中记录：清代乾隆33年（1768年），由一种叫做“叫魂”的妖术所引起的大恐慌。当时的民间认为具有“叫魂”妖术的人通过偷偷地剪掉别人的辫子或衣服偷取他的灵魂，而灵魂被盗者则会马上死亡。这种恐慌最先从当时最富裕的江南地区爆发，并在不到半年之内很快地席卷了大半个中国。
书中分析不同的社会群体对“叫魂”事件的反应。普通民众陷入极度恐慌，忙着寻找对抗妖术和自我保护的方法，各级官员则忙于追缉流窜各地频频作案的“妖人”，乾隆皇帝则在紫禁城不断地发出谕旨指挥全国的清剿。
随着清剿的进行，事实表明这种所谓的“叫魂”事件实际上是子虚乌有的。但是乾隆皇帝并不罢休，他借此机会以各级官员在这次事件中的表现大力整肃当时的官僚体制，并由此大大地强化了自己的政治权威。
□ 启示：同“叫魂”事件影响乾隆皇帝及其政权的统治一样，SARS流行也考验中国政府的第四代领导人。能不能迅速、有效地控制SARS的肆虐和蔓延，能不能在这场危机中维持社会的稳定与经济的持续发展，直接关系到以胡锦涛为首的第四代领导人能不能在全党和全国树立权威。
SARS爆发后，现行政治体制暴露出许多官僚主义的问题，内蒙古、海南、湖南、陕西、河南、辽宁、河北、四川、山东、湖北、安徽等省份，加起来共有近百名官员被查处。值得注意的是，海南岛尚未出现疫情，却有多名官员被处分，正可谓“多难兴邦”，一个有效的政府治理体制与结构正是在不断的迎接挑战中改进与创新的。
标杆四 北京治理SARS方式的改进
如果从标杆管理的角度看，面对突然袭来的如此大规模的SARS疫病，北京市政府的治理方式有如下改进：
●紧急成立危机处理小组，实现跨部门的沟通与协作。
●公布权威数据，提高政府工作的透明度，减少社会恐慌。
●通过对标杆数据的采集与分析，进行科学的决策。
●建立绩效指标，提高政府的工作效率。
●将指标进行分解，使其能落实到每个部门或单位。
□ 启示：从北京市抗击“非典”的举措上，我们可以总结一些标杆管理系统治理的经验。这些经验结合Andre Ade Waal在《绩效管理魔方》的研究，我们可以将战略性绩效标杆在企业或组织中的系统推进，如图5－1，分成以下五个挑战，与北京抗击非典的五条经验一一对应：
（1） 组织：建立一致的责任结构。同抗击非典建立联合工作小组，实现相应的权责任体系一样，战略性标杆管理也是要良好地设计组织结构，使各部门、各业务单元明确职责。图5－1 战略性绩效管理的五项挑战
（2） 信息：创造信息透明度。“非典”之战告诉我们，在合适的时间获得合适的信息，是实现最佳决策、采取最佳行动的基础。企业将面临的挑战是，不同管理层需要不同的管理信息和报告，必须有较高的标准化水平。信息技术在这方面大有用武之地。
（3） 指标：制定清晰的标杆目标。
这听起来简单，却不容易做到。企业领导者需要注意各种例外，并能区分细节，平衡短期和长期重点，除了财务指标以外，将非财务价值驱动因素作为未来绩效的主要标杆指标，能使领导者对未来发展有更深的认识。
（4） 激励：强化绩效标杆驱动行为。
在全公司使用以价值为核心的标准来考核管理效果，将绩效与报酬紧密挂钩，使个人目标和报酬也与公司战略目标保持一致，是提高公司整体表现的基础。
（5） 贯彻：将标杆指标落实到每个部门。
通过明确采取行动的责任，将各级管理层的任务和责任清晰透明地展现出来，并且在绩效管理程序全过程保持连贯一致。
这五项挑战看起来容易，实施起来却是困难不少，但从轻资产运营的角度来看，管理组织模式是一种重要的结构资本（在《轻资产运营》一书第三章我们指出公司的智力资本包括人力资本、结构资本和客户资本），是创造价值的驱动力。这种管理组织结构化的力量也会是一种隐性知识，很多人一起协作，必然会相互影响、相互作用，并受环境制约，最后形成一种传统、一种习惯、一种价值观，一种干中学的效应，一种制度经济学家青木昌彦所称的特殊生产力，形成报酬递增效应。
案例5－1就给我们展示了一家高速成长的集团企业，在实现以绩效为导向的组织变革中如何克服困难的。
第二部分 造鞋第32节 华立集团的整风运动
浙江华立集团一直是资本运作的高手，1994年浙江省允许100家企业进行改制试点，这家总资产4亿元的企业集团开始推行职工持股计划（ESOP）。华立采取“人人入股，小额持股，现金配股”的方式成立了职工保障基金会（后来改名为华立职工持股会），通过推行平台，使华立的产权逐步洗牌，分批界清国有、集体资本，最终实现国有资本和集体资本的退出，完成华立MBO。董事长汪力成透露，完成MBO后他本人在华立集团控股公司的控股权是27％，实现完全控股。
随后，华立集团在资本市场一直是长袖善舞，1999年5月入主ST川仪（后改称华立控股），以每股3元的价格受让中国四联仪器仪表集团有限公司持有的国有法人股4432万股，出资1。3296亿持股29。1％成为大股东，开创了“债务全剥离、资产全置换、人员全清退”的记录，并被业界称赞为“迄今为止上市公司收购案中剥离最干净最彻底的案例”。
2000年9月8日华立集团以每股1。10元的转让价格受让海南ST恒泰3300万法人股，出资3300万以28。58％的比例成为其第一大股东，汪力成在海南又成立了一家公司承接原有债务，将电力自动化业务置入壳公司，并改名华立科技。
2001年3月，华立集团以其在美国的子公司华立美国控股公司收购美国纳斯达克上市的两家公司：美国太平洋系统控制技术公司（PFSY）和美国太平洋商业网络公司（PACT），华立在其中分别控股58％和33％。
2001年10月，华立美国控股公司收购菲利浦在美国的CDMA移动通信部门。汪力成说：“控股美国的上市公司对我们的并购十分有利，以前华立也曾经想收购美国公司，但是华尔街不给抵押贷款。有了上市公司，融资收购飞利浦的CDMA部门就变得很简单了。”
华立集团通过十多年的发展，目前已发展成跨地区、多元化、外向型民营股份制企业，并控股上市公司四家（国内三家、纳斯达克一家），形成多元化的控股集团。目前重点发展的七大产业包括：
●计量仪表
●电力自动化
●无线通讯
●宽带网络
●药业（包括植物制药、分销）
●房地产开发
●精细化工等
华立未来十年的计划是从一个传统企业发展成为一个现代企业，从传统产业发展到以高新技术为主的产业结构，从中国企业发展成国际化的大公司。继1995年的多元化扩张之后，华立正在进行第二次多元化改革。按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，争取2010年资产达到300亿。
在这一过程中，所面临的一项重大挑战就是如何在集团建立战略性绩效标杆，为多元发展的各项事业单位设计有效的绩效指标，从而实现对集团下属的多元产业战略资源重新配置，通过购并、分拆等资本运营，为集团的整体价值贡献力量。
我们按战略性绩效标杆系统的五项系统治理对华立面临的问题进行分析：
□ 组织
“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”2003年4月21日，汪力成在杭州华立总部接受《21世纪经济报道》专访时道出华立进行组织结构再造的苦衷。
对资本市场多家公司的收购与投资，使华立从原来的自然人股东变为华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会四个层次的传递——这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司—子公司—孙公司”之间链条太长，各层管理层之间“责任不明确”。汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又
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