长大的鞋子-第21章
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规划是标杆项目总结的输入之首，项目总结其实就是把实际运行情况与项目规划不断比较以提炼经验教训的过程。通过规划和总结，项目过程中的经验和教训可以很好地记录和升华，成为“组织财富”。
第二部分 造鞋第29节 项目的策划方法
我们将制定项目规划的过程称为项目策划，可以使用Microsoft Project软件作为专业工具，编制的文件可以称为计划进度表，可以用来规划标杆项目时间进度，辅助项目跟踪。计划进度表的制定步骤是：工作分解和定义（WBS）、任务排序、活动历史估算、编制。
标杆项目管理的核心要素如图4…1所示。
图4…1 标杆项目管理核心要素
一个成熟的标杆规划应包括以下要素，见表4…1。
表4…1 标杆管理项目规划的要素
启动 计划 执行 控制 标杆文档 数据 绩效评估
1整体管理
1。1项目计划制定
1。2项目计划执行
1。3整体变更控制
2范围管理
2。1启动
2。2范围计划
2。3范围定义
2。4范围验证
2。5范围变更控制
3时间管理
3。1标杆活动定义（分为寻标、确标、应标三个阶段）
3。2标杆活动排序
3。3标杆活动时间估算
3。4进度安排
3。5进度控制
4成本管理
4。1资源计划编制
4。2成本估算
4。3成本预算
4。4成本控制
5质量管理
5。1质量计划编制
5。2质量保证
5。3质量控制
6人力资源
6。1组织计划编制
6。2人员获取
6。3团队建设
7沟通与培训管理
7。1沟通计划编制
7。2信息分发
7。3绩效报告
7。4标杆软件
7。5标杆通讯
7。6管理总结
8风险管理
8。1风险计划编制
8。2风险识别
8。3定性风险分析
8。4定量风险分析
8。5风险应对计划编制
8。6风险监督和控制
9采购管理（集中于咨询服务与软件）
9。1采购计划编制
9。2询价计划编制
9。3询价
9。4供方选择
9。5 咨询质量管理
9。6合同管理
9。7合同收尾
标杆管理项目规划书的主要内容应该包括：
●标杆管理的整体目标
●标杆管理时间进程表
●标杆管理三个阶段以及阶段性目标
●标杆管理各个阶段的推行步骤
●标杆管理的成败关键/风险控制
●管理顾问咨询工作内容与分工
●标杆管理的资源使用与顾问预算
第二部分 造鞋第30节 标杆管理的系统治理（1）
见贤思齐焉，见不贤而内自省也。
——孔子《论语·里仁》
鞋子法则五 如果左脚鞋与右脚鞋不相匹配，你可能连走路都不会了
在标杆比较中，没有系统思考，没有全方位的考量，也是很容易让左脚“鞋”与右脚“鞋”闹别扭的。学习先进标杆不是简单的拿来主义，而是要目标清晰，指标可行，执行到位。
庄子可以说是中国最早研究标杆管理的哲学家，他曾讲了这样一个故事：燕国寿陵有个少年，听说邯郸人走路很好看，就赶去邯郸跟人家学习步法。可是，折腾了许多年，他不仅没有掌握邯郸人走路的独特技能，而且忘记了自己原来走路的步法，结果只好爬着回家了（出自《庄子·秋水》）。这就是著名成语“邯郸学步”的故事。
这一成语隐含的智慧就是：一个人，最重要的是有主见。不要盲目崇拜别人。固然，学习别人的长处，是为了弥补自己的短处，但是为了学习他人而把自己的长处丢掉，这是贻笑大方的事。鞋子如此，他穿着走路很好看，你穿着就未必好看了；一个组织同样也是如此，如果在标杆比较中，没有系统思考，没有衡量，也是很容易左脚鞋与右脚鞋闹别扭的。
“非典”时期的政府治理
2003年春，中国政府面临了一场严峻的考验，这就是传播速度极快、死亡率极高的非典型肺炎（SARS）灾害。
从4月底起，中国的各种传媒开始每天报道各个省市SARS的疫情数字，这些数据成为一个反映政府治理非典型肺炎疫情的关键标杆指标。例如，到５月１日１０时，中国内地累计报告病例３６３８例（医务人员７５３例），治愈出院１３５１例，死亡１７０例。累计发病人数已达１５５３人，其中，北京市累计报告非典型肺炎患者在4月30日达到1440人，超过广东成为中国内地非典型肺炎患者最多的地区。
中国爆发大面积的传染病，而且在半年的时间内向全国、全球蔓延，不仅反映了我们的公共卫生体系需要改进，更重要的是揭示我们转型中的政府缺乏一套全面的危机管理体制，将我们国家处理危机能力欠缺的弱点暴露无遗，反映出了我们社会中的很多深层次问题。
这次非典型肺炎流行，虽然是一种突发的、以前从没有发现过的病毒，但并非不能及早控制，正是由于相关部门的疏忽促成流行面扩大；这集中暴露了我们政府治理体制方面的许多问题。
香港科技大学教授丁学良认为：在应对和处理突发事态方面，中国过去的计划体制有它的长处，也有短处。计划体制是高度权力集中的、动员型的体制，它平时就处于“准动员”的状态。这种体制有两点非常适合于应付突发事态，一是它对社会的组织能力很强，对社会角落的渗透力很强；二是这个组织本身有点类似于军事组织，自上而下传递命令。只要指挥中心得到了正确的信息，做出正确的决策，就能马上使整个社会运作起来，把力量集中到要害点上，对付突发的难题。
但问题在于，计划体制的指挥中心，往往很难及时地得到正确的信息，这样就难以及时做出正确的决策，当然也就难以把整个组织系统直至社会的各种资源动员起来对付突发事态；在防治SARS灾害中，计划体制下条块分割、部门封锁的毛病彻底呈现，使得各方面沟通起来存在障碍，工作也就不是很流畅；再次，长期以来“报喜不报忧”的执政传统，也使得政府面对负面事件难以迅速正面回应。决策体系开放程度不够，根本无法可依，信息披露完全取决于政府部门的自觉，结果造成某些地方的社会恐慌与市场抢购现象。
中国政府在防治SARS的全民战役中，可以借鉴的三个标杆是：
标杆一越南：第一个摘掉疫区“帽子”的国家
越南是除中国外世界上最早发现SARS病毒的国家，2003年2月26日报告了第一起病例，在3月15日被世界卫生组织列为疫区，早于中国内地的其他省市。但越南开展防治有效，在报告63名病例和5名死亡后，从4月8日以来已连续20天未发现新病例，也未发现有病患者离开越南进入其他国家，4月28日，世界卫生组织正式宣布，越南不再属疫区之列，成为第一个摘掉疫区“帽子”的国家。
越南和中国同属发展中国家，其医疗卫生水平比中国更低，改革开放比中国为迟，之所以能够在此次防治非典一役中取得成功，主要是依靠早期积极有效的预防控制和国际合作。世界卫生组织将越南采取主动措施发现和预防SARS的做法概括为六点：尽早发现SARS患者、了解其行踪及接触者；将患者在医院有效隔离；很好地保护治疗SARS的医护人员；对疑似病人进行全面检查和隔离；对国际旅行者进行出境检疫；向其他政府和国际性权威机构及时通报，共享信息。
□ 启示：现代公共卫生管理与危机处理强调疾病预防的重要性，是因为在“防”与“治”中，以防为主更有效率。但预防上控制疾病不可能不付成本。SARS属于传染性极强的未知疾病，为求有效地阻止其传播，须及时准确公布疫情信息，承认知情权，以引起公众的高度警觉和积极配合，这可能导致一部分人的过度恐慌，疫情严重之时更是如此；大规模预防需要采取必要的断然措施，有些甚至是具全局性的断然措施，这可能打乱相关人群的正常生活。这些都会带来负效应。政府应采取一切可能的措施，减少大规模动员带来的负效应，但更应有科学精神和务实态度，坚持把防控放在首位。越南在这方面提供了极好的经验。
中国在早期发现SARS即所谓“不明原因传染性肺炎”之时，疾病的爆发规模要比越南河内要大，广东当地组织救治是有一定成效的，但全面预防显然大欠火候，缺乏应有的危机意识，更缺乏公开透明性、决断措施和开放心态。结果引起北京、香港等大都市的大面积传播，控制疾患的成本大幅加高。
标杆二 旧金山黑死病（1900—1905年，1907—1908年）
当时的这场黑死病瘟疫感染了280人，其中172人死亡，这在一个当时有35万人口的旧金山是个小数目，但这是第一次在美国得到确认的瘟疫。第一个在1900年染病死亡的人，是一个住在旧金山唐人街41岁的木材商人。旧金山市政卫生部门在确定性的诊断结果出来之前，就连夜用绳索把唐人街的建筑物围起来，隔离这个社区。
但卫生当局却没有把这位华人工作和生活的建筑物隔离起来，也没有尝试确定和他有接触的人，更没有捕捉他们知道是疾病载体的老鼠，他们把责任推给了所有的华人居民，把一场灾难看作是只会降临到华人头上的灾祸。在这些建筑物里白人企业则被豁免隔离。
随着这场流行病继续传染到新的受害者，各种闹剧上演了。华人居民抗议当局的处理方法，因为它以种族为依据，而且是明目张胆的歧视。华人赢得了诉讼撤销了隔离路障。白人商业团体，因为担忧他们的商业活动受到影响，而不是因为反对种族歧视，也同意这种致命的疾病不是瘟疫。州里的卫生部门和主管，因为担心破坏了旧金山作为“西部健康的灯塔”的声誉，也反对这个诊断。除了威廉伦道夫赫斯特的《旧金山纪事报》以外，其他的报纸也拒绝承认瘟疫的存在。这样，市政卫生官员和他们惟一的同盟者，来自天使岛（旧金山湾移民局所在地）的联邦检疫医生，能够得到的公共财政支持就很少了。
天使岛的医务官员约瑟夫金原和他的上司，华盛顿医学长官华特魏曼，试图实施一些公共卫生控制的铁腕手段，包括：进行隔离（结果法院裁定为种族歧视），强制注射疫苗（法庭也否决了），旅行限制，对建筑物消毒，以及最后的手段，把木结构建筑拆除。所有这些措施都是指向唐人街的，尽管那时候，居住在别的地方的白人也出现了病例。
第二部分 造鞋第31节 标杆管理的系统治理（2）
在这两位公共卫生医生未能控制病情的传播，还陷
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