长大的鞋子-第12章
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在实践中，李伟的思想发生了根本性的转变，把“以前认为根本不可能做到的事”变成现在的“可能”。李伟和公司达成协议：将自己变成一个相对独立的经营实体，就是SBU。在这一协议框架之下，李伟本人的业绩考核方式完全改变：公司将每台彩电达到直发所节省成本核算为2元人民币，并制定一个阶段性的直发率目标（如95％），而李伟这个SBU所完成的实际直发率（如96％或94％）减去直发率目标百分比所得差额乘以当日或者当月总发货量再乘以2元人民币，就是李伟这个SBU的“营业收入（有可能是负数）”。
当然“营业收入”的分配要按照一定的比例进行。因为，李伟作为一个小“老板”，她这个“公司”的运行离不开支持流程的支持，李伟和它们是市场关系，要向它们付报酬的。为保证李伟能够盈利，公司提供相关资源，如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成李伟这个SBU的损失，李伟可以向这个部门索赔，所得费用亦归入“营业收入”一项。
张瑞敏这种自负盈亏的SBU管理模式显然是动力和压力双管齐下，不是靠控制员工的行为，而是给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。这种管理模式对李伟的直接影响就是“我分析并找出了影响直发率的原因——生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况，以前我认为这些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所当然的，可现在我的观念转变了，就像我们在外面经营一个小公司一样，其主要目的就是要盈利，为了达到这个目标就要克服一切困难”。
□ 推倒内部的“墙”
而李伟所谓的困难，实质上是因为企业内部的“墙”很厚。除了“用户需求”之外，李伟还将“市场部SBU”、“订单执行经理SBU”、“周转区SBU”、“人力资源SBU”、“物流配送经理SBU”等列入了自己的“经营资源图”，这些SBU都是公司承诺的、李伟在经营活动中可以支配的市场资源。这些市场资源实质上是公司资源，其前身是李伟的上司以及李伟所在单位的兄弟单位，现在，公司利用SBU的体制将它们变成了李伟的市场资源，李伟和它们之间的关系，也由以前的上下级和同事关系变成了可交易的市场关系。这样，李伟就能冲破以前的权力壁垒和利益壁垒，用市场的手段真正科学地、充分地利用和调动这些市场资源。
在上述“资源”中，李伟首先拿自己的直接顶头上司——定单执行经理SBU、即定单执行处处长陈永龙开刀。虽然她表述这个事情的时候是从发现自己不足的角度入手的——“我从自身找原因，发现我与生产计划联系不够紧密，与定单执行处处长的沟通不及时”，但是，她对问题实质的理解和坚决却毫不客气——“（以前）我和定单执行处处长是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关，可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证提供给我及时的信息，否则我就会去索赔他”。李伟觉得自己这样做非常理直气壮，因为“现在我要按用户的要求去做，做得好坏用户来评价”。
“冒犯”人的事情仍然继续发生。在实施“SBU”的过程中，李伟发现，彩电按计划下线了，车也到了，但周转区的发
货速度却上不去。后来，海尔彩电周转区的搬运工人在李伟的建议下被撤换掉了，因为影响周转区发货速度首当其冲的原因就是搬运工太懒散、装卸速度太慢。由一般员工建议更换一批受聘人员并且被采纳，这在海尔的历史上大概是第一次。除了调整装车方法之外，李伟还解决了周转区现场较乱的问题：找订单执行处领导对周转区的区域进行了重新划分，将成品定置摆放；同时，结合周转区的实际情况将发货流程作了调整，建立了“三个四”发货平台。对于“资源图”中的负责配车的物流配送经理SBU，李伟也紧盯不放。该部门虽然属于另外一个大部门——海尔集团的五大推进本部之一物流推进本部，但由于配车的不及时以及车辆到位的不及时也是影响直发率的一个很重要的因素，所以李伟每天定时在ＳＡＰ系统中查看配车情况以及到周转区查看车辆到位情况，若在规定的时间未配出车或者车辆不到位则马上对物流配车员以及车队调度提出质疑，进行催促。
□ 上级帮员工成功，员工帮客户成功
这些做法，实际上都属于张瑞敏所说的“创新”，因为张瑞敏说过，自己非常认同熊彼特“创新就是创造性地破坏”的说法。而这种“创造性地破坏”是否超出了“有序的非均衡状态”？李伟的成绩是最好的证据：在她的损益日清表上，标明的是从2003年2月5日开始正式实行ＳＢＵ，截止到2月26日，该月的直发率目标都是95％，而她的实际直发率中，除了2月6日是82。69％、2月7日是81。38％、2月8日是89。24％、2月9日是97。44％、2月20日是92。04％、2月21日是99。93％之外，其他工作日均达到了100％。而李伟的直接顶头上司、定单执行处处长陈永龙对记者“是否感到失落”这一问题的回答也可以成为佐证之一：“李伟虽然做了SBU，但是我还要给她一定的指导。另外，我们有一个共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功、员工帮助客户成功、大家都成功才是真正的成功。李伟成功了，就是我的成功。”现在，定单执行处处长陈永龙也成了一个SBU，在他的经营资源图上，除了李伟代表的SBU之外，市场部、开发部、总装分厂、基板分厂、质量部、物流部等等部门都成了他的市场资源。看来，他所要打交道的范围比李伟的要大得多、挑战也要大得多。
链接：
李伟的“三个四”发货平台
● 四个“划分” 在周转区外划分4个区域，每2个区域对准一个车位（即可同时发两辆车）。● 四个“一站” “一站”为“叉车工1”清线；“一站”为“叉车工2”将成品叉到周转区外的定置区域中；“一站”为扫描工在定置区域内扫描；“一站”为“叉车工3、4”最终将成品装车。
● 四次“确认” 产品下线时，设备工应将混杂型号区分，确认每板货物为同一型号；叉车工2依据发货单将成品叉到周转区外的四个区域中时，应确认所叉机型与发货单一致；扫描工在进行扫描时，应三次确认所发扫描型号与发货单一致；叉车工3、4最终确认每台货物与发货单一致方可发到车上。
资料来源：《经济观察报》2003年4月7日，黄川报道《海尔新体制：3万SBU》
第一部分 鞋样第18节 学习型组织与五项修炼
学习型组织理论由美国著名教授彼得·圣吉创建，在其名著《第五项修炼》中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向最佳实践迈进的技术。标杆管理从中可以获得许多启发：
1第一项修炼：自我超越
“自我超越”（ Personal Mastery ）的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。树立新的标杆其实就是创建“自我超越”的新目标，树立起不断实现个人内心深处最想实现的愿望的追求，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
2第二项修炼：改善心智模式
“改善心智模式”（ Improving Mental Models ）的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入的学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。标杆管理讲究“谦卑的人有福”，第一章中我们讲到，施乐通过与日本企业的标杆比较，发现了差距后，立刻改善了自身战略思考的模式。
3第三项修炼：建立共同愿景
2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即在组织中建立共同的愿望、理想、远景或目标（ Building Shared Vision ）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。
共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机，但这远非长远之计，通过标杆管理，组织可以将个人愿景整合为共同愿景的修炼。
4第四项修炼：团队学习
团队学习（ Team Learning ）作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。标杆管理以职能、流程或运营模式为单位，必然是团队协作的过程。
团队学习的修炼从“对话”（ dialogue ）开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程，标杆可以为这一对话提供话题，并通过标杆数据为团队提供共同的语境，使对话有着共同语言。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。
5第五项修炼：系统思考
企业与人类社会一样都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考（ Systems Thinking ）的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。在标杆管理中，如果没有系统的思考，往往有可能邯郸学步，或者画虎不成、反类其犬（参见第一章）。
为了推动学习型组织的发展，彼得·圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架（architecturing）的概念，这一框架也为标杆管理在组织中的导入提供了方法，使标杆管理中的各种“部件”组成以及这些“部件”整合成一个高效、有序、运转协调的以绩效为导向的组织。
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