极度驾驭--把冰箱卖给爱斯基摩人-第13章
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竞争越来越激烈，到了1996年，雷诺已经辉煌不再，从1989年起一直保持了7年的辉煌逝去了，公司再度陷入财政赤字的深渊。“国难思良将”，路易·施维茨迫切希望能找到一个得力助手，和他一道重振雷诺的昔日雄风。
在第一次会面时，施维茨就直言不讳地把雷诺面临的问题和盘托出。
他坦诚地告诉我，公司的现状是举步维艰，如履薄冰，而且我上任后将会面临很多棘手的问题和严峻的考验。他说：“我们公司在各方面都存在很多问题，其中最急需解决的是提高成本效率。”接着，他又给我讲了有关减少成本的几个阶段。最后，他郑重地对我说：“现阶段的目标是两年后要把每部车的成本降低3；000法郎。”
这次会面后，我对雷诺的兴趣又多了几分。我从事供应商的工作近18年，一直都是以汽车公司作为工作的服务对象。在我的心目中，到汽车公司就像是到了食物链的最高环节一样，汽车的魅力绝对大于轮胎，而我本人也特别喜欢汽车。
接到雷诺的邀请后，我特别兴奋。雷诺是一个正在向民营化发展的企业，它所面临的一系列难题都是具有挑战性的，但我喜欢更向往挑战。我想起了路皮易工厂，想起了巴西，想起了北美的格林维尔……但这一切毕竟都过去了，雷诺对我来讲是一片崭新的天地，我的第一步必须走好。
后来，我知道路易·施维茨聘请我出任雷诺的副总裁，是有他的考虑的。我虽然在法国读过７年大学，但我毕竟不是纯粹的法国人，我是个外来的巴西籍的黎巴嫩后裔，跟政府官员毫无瓜葛。再有，我在美国工作过，有先进的现代管理经验，而米其林是一个家族式企业，与正在民营化的雷诺有许多相似之处，我在米其林干得很好，说明我擅长处理此类问题。这一切对雷诺来说，都是非常重要的。
总而言之，路易·施维茨在见了我两次面之后，就决定正式聘用我。我想他这样做也是冒着很大风险的，而且还顶住了不小的压力，当时肯定有不少人怀疑过他的判断，虽然他有充分的理由相信我会是一个适合雷诺的人。在他发布聘请我任雷诺副总裁的消息时，他一定也跟自己打了个赌。
当这个消息传到媒体的耳中时，各大报纸、杂志都一齐刊出以“火星人卡洛斯·戈恩”为标题的新闻，说路易·施维茨把重建公司的任务托付给了一个“火星人”。想想也是，对雷诺来说，我的确是一个来自“火星”的外人。
纵观世界上所有汽车公司的历史，我都是一个绝无仅有的特例，即使是像福特（Ford）、通用（GM）这样观念十分开放的大公司，也从来没有过聘请外人来担任公司副总的先例。何况路易·施维茨和我只见过两面，就毅然把这付千斤重担交给了我，这简直是不可想像的事情。
第四部分：奋斗雷诺汽车的魅力大于轮胎（2）
施维茨冒这个险，是出于战略全局的考虑，在他心中早已有了一个成熟的计划。他知道要重新振作雷诺，就必须让雷诺冲出国内市场和欧洲市场，走向更广阔的世界市场；而要完成这个心愿，就必须要有一种打破常规的新思维。他这样说道：“人们忘了，世界并不是以法国国界为界限的。”
他认为雷诺要想在世界市场上成功，必须要找到一个具有丰富的国际经营管理经验和实际成果的外部人员来担任最高领导者，给公司灌输新的思维方法，注入新鲜的血液。他确信公司需要一个外人来做这一切。
“我想避免家族世袭的做法，我们需要的是能促进雷诺重建工作的人，因此我们聘请了一名外来人员。”路易·施维茨在董事会上对那些持有异议的董事们这样说道。
雷诺终于接受了我，我也因此又创下了一项记录——雷诺公司史上最年轻的非法国血统的副总裁。
1996年10月，我正式转到雷诺，施维茨让我先用两个月时间到自己想去的地方看看。或许是因为大家听到了在不久的将来我会任副总的消息吧，我到哪儿大家都清楚我去的目的，在各方面都给予配合。
这两个月，我为了了解雷诺的现状，特意到雷诺在欧洲的各销售点转了一圈，这是我在掌握问题时经常采取的手段。
虽然在他们眼中我跟他们似乎有点隔阂，但不论去哪里他们都对我很友好，他们对我和我的经历都很好奇，也毫无顾忌地提出了很多关于工作上的问题。
所谓“当局者迷，旁观者清”，我作为一个局外人，通过一段时间的调查研究，渐渐找到了导致雷诺效益差、发展慢的原因。
第一个原因是欠缺经营组织机构。这是破坏公司发展的主要原因，这也是整个汽车界共有的通病。我第一次注意到这个问题是在北美米其林和汽车制造商们打交道，为他们提供OEM服务的时候。但那时只看到问题的一小部分，来到雷诺后我才真正意识到这是个严重的问题。欠缺经营组织机构是汽车制造商的一大弱点，这个弱点不仅浪费了大量资金，还会导致公司衰退。
第二个原因是由于害怕承担风险，竟设定了一些无关紧要的目标，这可能是法国特有的现象。在北美米其林的多文化体验中我发现法国人思考缜密、有尽量想避免发生突发性事件的倾向。但有时因为制定了过于缜密的计划，反而会由此产生担心无法实现的恐惧心理，因此最终只能制定一些风险指数很低的容易实现的目标。这样是无法最大限度地发挥出公司的潜在能力的。
这种保守主义与我的经营理念是完全对立的。不论是公司还是职员都应该主动地迎接挑战才可以发展，职员们应该大胆、积极地投入到工作当中。虽然说过于庞大的目标确实难以实现，但至少为了积累经验，必须要努力发挥自己可以发挥的最大能量才行。
第三个原因是雷诺大部分职员有悲观主义和怀疑主义倾向。1996年我初到雷诺，当时整个公司摇摇欲坠，在这种严峻的形势面前，某些职员有怀疑主义倾向也确实情有可原。因为那时公司正面临倒闭的危机，在其他公司拼命抢占国际市场的时候，雷诺却依然只盯着欧洲市场。虽然雷诺为了实现全球性战略也想要寻找合作伙伴，但因为有和通用（GM）、沃尔沃（VOLVO）合作失败的前车之鉴（后面会具体讲述），觉得这条路离自己太远了。总之从这一年的业绩来看，害怕先行投资也是可以理解的。
在过去，雷诺为了提高业绩实施了很多优秀的方案，但也有过出乎意料之外的失败。但是我重新评价了已经被废弃的方案，只要是有实用性和可以发挥效果的我就拿来用，但每当此时就会有人反对：“那个方案在几年前试过，但并没有效果。”这种反应说明雷诺的人只重视方案本身，而忽视了如何把方案用到实践当中，怎样控制好进展程度等问题。
“实践出真知”——这是我一贯的主张。我认为，在克服困难、获取成功的诸多因素中，方案只占5％，而方案的具体实施则要占到90％以上，也就是说克服困难完全取决于方案实施过程中的具体操作。有时，很多好的方案却未必能带来好的结果，就是这个道理。我对员工们说：“即使以前使用时没有取得好的成果，但这并不代表方案是错的，也有可能是因为操作方法上出了差错。”每次采用曾经使用过的方案时我都得说服全公司的人，让他们明白方案本身是好的，因此想再用一次，只是这次实施该方案时一定要注意观察好它的进程、测定准它的效果等等，让它达到预期的效果。
和人一样，不论是哪个公司都有根据固有的经验形成的个性和心理状态。1996年的雷诺给我的印象是：公司即将被过去的错误所堆积成的重负荷压扁。使员工们的士气饱受打击的原因有两个：
一是1980年犯下的错误。1980年雷诺取得了美国汽车公司（AMC）②46％的股份，AMC是一家面临财政危机、因无法更新产品而苦恼着的美国公司。他们惟一的希望是吉普车，而当时的雷诺只具有进行必要投资的实力，因此雷诺进军美国市场的计划破灭了，这确实是失策。雷蒙·莱维作好亏损的准备后，将AMC转售给克莱斯勒，选择了退出美国市场的道路。这次的退出严重打击了雷诺的自尊心。
第四部分：奋斗雷诺汽车的魅力大于轮胎（3）
第二个错误发生在20世纪90年代初。1992年施维茨开始与瑞典的汽车公司沃尔沃交涉合并问题。他担心雷诺无法在占有率越来越衰微的法国市场生存下去，开始实施拓展市场的计划。如果合并成功，世界上就会诞生一个汽车制造综合实力占第６位、大型货车生产能力占第２位的汽车集团。在合并谈判中，雷诺占了优势。1992年雷诺取得了10亿美元的利润，而沃尔沃的国内销售额却一落千丈，国外市场也处于低迷状态。汽车证券分析家们听到合并的消息后，从一开始就说因两个公司文化差异悬殊，合并将会有很大的危险性。他们说：“法国企业和瑞典企业的合并就如把葡萄酒和牛奶混合在一起一样。”话虽这么说，但也没有实际根据。企业合并时出现这种猜测也很正常，看一看后来雷诺和日产合并时一些媒体写出的报道就会对此略晓一二了。
与沃尔沃的交涉过程中，最大的障碍是语言。不论是雷诺还是沃尔沃都没有懂得对方国家语言的职员，开会时只好采取折衷办法使用英语，但还是要借助翻译。
而且双方都没有着手去寻找彼此的共同点和不同点，从而摸索出一套互补的办法，谁都没有试着让对方接受自己的文化。雷诺的实力在欧洲的南部，而沃尔沃在北部的实力很强，雷诺是生产小型轿车的专家，沃尔沃却是生产高档大型货车的专家。这一切都是导致双方没有合作成功的因素。
更为严重的是，双方在对谈判的最后结果还没有弄得很清楚时，便于1994年１月草率地决定立即完全合并，并且预定让施维茨掌管合并后的新公司。但是很遗憾，雷诺欠缺民营企业具有的灵活性，最终只好承认合并的决定权在最大的股东即法国政府手里。
施维茨说：“通常法国政府很少插手雷诺的管理，但与沃尔沃的合并问题决定权在政府手上，政府的运作并不灵活，他们过于谨慎，政府考虑的并不单单是商业上的问题，而主要考虑政治方面的影响。”
由于法国政府的插手，瑞典国民的感情受到刺激。沃尔沃不得不宣布单方终止与雷诺的合并，退出了新组建的合作管理机构，给合并工作划上了句号。
以上就是事情的来龙去脉。从某种意义上说雷诺和沃尔沃都没有做好合并的准备，雷诺还是个国营企业，虽然它也在从事商业活动，但法国的政治家及官吏们在做有关企业发展和效益问题的决定时，无视市场规律的情况比较多。
与沃尔沃合作的计划破灭后，施维茨下定决心加快企业民营化的进程，想按照民营企业的原则管理企业。
但这次合并的失败再次打击了经营管理队伍和员工们的士气和自信心，人们
