成为更出色的经理-第24章
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■ 管理人员的培养
培养管理人员是指提高现有管理者的业绩，给他们成长和发展的机会，而且尽可能地保证管理层有后续的接班人。
管理人员也需要得到自我发展的机会，彼得·杜拉克在《管理的实践》中写道：发展永远指的是自我发展，如果企业把一个人是否发展的责任归于企业自身，那是十分愚蠢的。发展的责任在于一个人自身，在于他的能力、他的努力……企业中的每一位管理者都有机会鼓励自我发展，或是阻碍自我发展，去正确地引导它或是误导它。管理者应该负起特定的责任，帮助所有和他一起工作的人，指导他们努力自我发展，并将其有效地运用到工作中去，而每一个企业都应该为它的管理者提供系统的发展机会。用道格拉斯·麦格雷戈的话说，管理者既不是天生的，也不是后天制造出来的，而是不断成长起来的。你的职责就是提供对快速成长有利的条件。麦格雷戈在《企业的人力方面》一书中写道：个人的工作环境是影响其发展的最重要的变量，如果这个环境不利于他的成长，那么我们对他做的一切事情都是徒然的。这就是在管理者的培养上自然生长型要好于人为制造的原因。后者将导致不切实际的期望，那就是误以为我们能在教室中创造和开发出管理者。”在管理者的培养中有两个主要活动：业绩管理和有计划的实践，前者将在第48章介绍，下面先讨论后者。
有计划的实践
人们主要从实践中学习，如果你有发展潜力，那么花一点时间计划一下你的实践是值得的。
有计划的实践是指分派给他一些额外的任务去做，这些任务对他是一个挑战，或者使他进入一个新领域、任务可以是一个必须独力完成的项目，也可以是让他加入一个项目组，观察一个跨越了组织界限的新发展或新问题。有的项目可以增加人们在不熟悉的领域中的经验，这对他们特别有用，比如让一个市场经理到财务部门，或者反过来让财务经理到市场部门，如果再对这种项目辅之以指导，那么有计划的实践还会更有成效，那些经受锻练的人可以从专家的意见中受益匪浅。
■ 指导
学习如何管理的最佳方法就是在一个优秀的管理者的指导下去管理，指导就一种非正式的，但是经过精心策划的方式。它应该和业绩评价、咨询工作联系在一起，当然咨询工作也是业绩评价中不可分割的一部分。
但指导是一个连续性更强的过程，每当你将任务委任给某个人，并同他讨论结果时，你就面临着一个指导的机会，当你委任工作时，你可以给他指导，指导他这项工作应该如何去做；当你和他讨论进展，或者他向你汇报时，你可以征询他们对自己工作的评价，提示他们看问题的不同方法（但是不要直接给出答案），如果事情进展得不对，你还要给出建设性的批评。
帮助员工发展的方法可以是通过和员工讨论高层次的问题，让他们参与你的决策，使他们增强能力以便能够胜任一个超越他们目前责任领域的工作（参见第30章）。
第四部分 管理技能管理老板
管理老板
如果你想取得成就，有所创新和进步，就必须学会如何管理你的老板。“管理”一词在《牛津英文辞典》里是这样定义的：
·引导行为；
·控制，使别人服从你的规则；
·靠使用技巧，恭维奉迎或深有见地地解释动机，来赢得他人的赞同；
·有目标，有针对性地进行运作；
·巧妙运筹，顺利完成任务，走向成功；
·细心谨慎地应付问题。尽管诸如计谋、恭维、操作等概念通常并不能完全涵盖管理这一概念，但这些概念为管理你的老板的方方面面提供了线索。
如果你认为你应该去做某事，而又必须征得老板的同意时，你要做的就是怎样去管理他，说服他。这需要深思熟虑，谋定而后动，不要轻视管理艺术。
要管理好老板，你需要学会：·如何就你要做的事情与他达成共识；
·与老板共同商讨以解决问题；
·对老板施加影响，获得更多信任，使其最终接受你的提议。
■ 获得赞同
取得老板的同意在很多方面类似于取得其他任何人的同意。你必须长于表达，循循善诱，你特别要按以下的要求去做：１。了解老板的想法。
２。弄清老板的好恶，偏见和怪癖。
３。考虑递交何种报告才能取悦老板，是喜欢冗长的书面报告，还是钟情只字片语的简短留言？或许循序渐进的过程更容易说服老板，更容易打动他。这是一个逐步软化的过程。在冒然出手以前最好先试试对方的深浅。有人喜欢在触及实质问题以前先绕一个大圈子，他们不愿意使人大吃一惊。
４。通过观察和询问他人，了解老板所欣赏的做事风格。如果事情做错了，找一个适当的时机向老板请教一下，以作前车之鉴。（大多数人都乐意提供建议。）
５。寻找恰当的时机接近他。有些人一大早就精力充沛，而另一些人则进入状态稍晚。在老板劳累了一天以后，突然造访是不明智的，试着探清老板的情绪，他的秘书在这方面能派上大用场，争取秘书站在你一边总是有用的，你要和他成为好朋友，千万不要与之树敌。
６。设计一个最好的时机去见老板，趁他独自在办公室里，或者趁午餐时间，或者为老板驱车兜风时，这样才有充裕的时间说服老板。远离办公地点可能对你有利：排除了干扰，老板不可能召见下属，你也不需要同时劝说两个人（一次解决一个更易成功）。要警惕那些总是唱反调的人，多数组织里至少有一个这类人通常是财务经理，他无疑地位关键，但你对他要尽可能敬而远之。
７。想想你是否需要帮忙。找个人相互帮助也许会更好一些，孤军奋战需要坚强的意志。
８。如果开始时受到挫折，不要发展成为公开的冲突，先要寻求老板的支持，再回过头来解决问题，尽力影响老板，让他感到你希望他能与你立场一致，强调责任共负。
９。给老板留条后路。不要把老板打倒在地——你赢了这次，但下一次呢？
１０。不要用你的观点去包围老板，不要奢望立刻得到一切所需，一次解决一件事情。在遭受强烈的反对时不要纠缠太久，另外打个时间处理也无妨，这并不意味着你不去努力捍卫自己的观点，而是为了避免给人以顽固不化的印象。
１１。如果你没有取得进展，再用备用方案或对现行方案进行修改。
１２。如果经理有更好的主意，应予以肯定并接受这个主意，每个人都喜欢被尊重，这并不是要你费心去恭维，你只是按照你希望老板怎样对待你那样去对待他即可。
１３。如果你没能说服老板，首先要记住他是老板，他最后拍板，如果他认为一切就应该这样去做，你也只能接受。最后他会对你说：“我们是在参加只有两匹赛马的比赛，只有一人能赢，那将是我。”但是无论怎样你都不应完全放弃。留意老板有无改变想法的迹象，假以时日，及时修改你的论点或提议。不要唠叨抱怨。如果你过于强硬，老板将变得固执多疑，怀疑你在向他的权威和地位挑战。不妨有计划地退守，伺机东山再起。
■ 处理问题
如果你工作失误，需要老板帮忙解决问题，你怎样与老板打交道呢？你应采纳如下方法：
１。时常向他汇报工作，不要让他感到事情突如其来，事先让他对坏消息作一准备。如果麻烦不是一件两件，而是应接不暇，那么不要急于让老板知道实情，先让他尽量平静下来，不要过于天真地使用“先报喜，再报忧”的作法，不要过于悲观，给老板以信心。
２。如果事情变糟，向老板解释所发生的事情，为什么会发生（不要找借口）及你怎样进行处理。切勿本着不负责任的态度，把一切都推给老板。
３。强调你正在征求他的意见，以及希望得到他的支持。
４。如果你以为老板失职，切勿说：“我告诉过你会有这个结果的。”如果你这样做了，你将树立一个永远的敌人。
５。如果你承认了自己应负责任，设法别让老板总盯着你，把他从指责的心境下解脱出来，以积极的心态投身到你们如何能共同解决问题上来。
■ 打动老板
你的目标并不是仅仅为了给老板留下印象，或是让他的行事方式接近于你。你的目的只是更多更好地进行你的计划，如果你能打动他的话。当你能够与老板成为朋友的时候，为什么要去做他的敌人呢？
你的老板需要信任你，依赖你，相信你有能力想出好点子，成就一番事业，他不想当你的保姆，浪费时间纠正你的错误或替你遮遮掩掩。
要想成功地打动你的老板而不需花大气力——刻意强求是致命的，你应当：１。保持率直坦白，豁达豪爽，承认错误，不说谎，不掩盖真相，歪曲事实。哪怕老板对你有一丝一毫的怀疑，认为你不够完全坦率，他也不会再信任你。
２。试着从正面帮助你的老板，这并不意味着奉迎谄媚或随波逐流，让老板认识到，你是在帮助他，在正确的方向上帮助他。
３。基于能做或将做的考虑尽管答复老板的问题。
４。尽可能避免拿你的问题去麻烦他。
５。在需要时给他以保护，忠诚是古老的美德，你要忠诚于你的老板，如果做不到这一点，你最好尽快换个工作。
６。为老板提供军队中所谓的“完善的参谋工作”这意味着老板要求你处理事情时，你要做得尽善尽美。找出办法，而不是提出问题。如果愿意，不妨在草稿纸上验证你的想法。这样就可以得到一个囊括你所需的任何支持观点和支持证据的完善提案，要杜绝考虑不周，经不起推敲的提议。老板只需要答案，不需要问题。作完报告后，进行推敲评价时，你可以这样问自己：“如果我是老板，我愿意拿这个报告为我的声誉作赌注而署上我的大名吗？”如果答案是“不”，撕掉报告，重新再做，这不是完美的参谋工作。
第四部分 管理技能变革管理（1）
变革管理
变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组织，它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革，当然不一定总是成功——变革有时是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它，管理变革的尝试也至少会达到它的最低目标，即缓解变革对组织及其成员的不利影响。
管理变革的尝试使人们意识到，成功的关键不仅有赖于一个有变革意识，由强有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的，人的行为和支持才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。
成功的变革管理需要对以下方面的理解：
·变革的主要类型
·变革如何影响到个人
·变革的过程
·如何建立起对变革的认可
