成为更出色的经理-第2章
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■ 明白你想要什么
１。找出你擅长做什么，然后去做。
２。不仅分析你的长处，还要分析你的弱点：“没有任何东西比了解自身弱点更能帮助一个人成功。”（威廉·黑兹利特（William Hazlitt））
３。决定你想要做什么然后为之努力，坚信若你真想要，就一定会做到。
４。为自己确定想要达到的目标和实现的期限。“每个人都在不懈地追求中成长”（杜拉克），但千万不要对自己要求过高。对自己能做到的事和不能做到的事要有清醒的认识。
５。追求完美。“如果你不能做到最好，那就不去做。”（汤森）
６。把精力集中在你能做到的事情上。“时常问自己‘我能贡献些什么？’这将使你在工作中发挥出未曾被发现的潜力”（杜拉克）。
７。分清事物的主次。杜拉克对事物主次的区分原则是：——注重未来，不要沉缅于过去。
——留心机会，不要为困难羁绊。
——选择自己发展的方向，不要随波逐流。
——瞄准更高目标以及那些与众不同的目标，而不要选择那些安全的和容易的目标。８。明确区分什么事由自己做，什么事由别人替你做。
９。使问题简单化。集中精力完成任务并消除不相关因素。在开始做一件事之前先把以前的事情完成。集中力量是获得经济效益的关键因素。但是，如今没有其他原则比这个基本原则更经常地被违反了。我们的座右铭似乎是“每件事情只做一点点”（杜拉克）。
１０。从总体上把握，但是不要忽略重要细节；“虽然他能把握大问题，但却不了解小的方面”（斯潘塞），有时候钻到问题的表面以下去探究其本质是很重要的。但切记要有选择地这样做。
１１。迅速适应变化的需求。“一名总裁如果总是在重复以前曾经成功的作法，那他注定要失败。”（杜拉克）
■ 发展技能
如果你打算开始的话，那么就可以按照本书的每一章去发展自己的技能。本书中的每一章都阐述了管理技能的一个方面。这些关键的领域是：·交流——清楚地、简洁地、有说服力地表达自己的观点。
·克服难题——用逻辑思维去解决难题，但不要忘记，从另外的角度思考问题会产生许多新想法。
·制定决策——发展分析能力，并自信能够做出正确的判断。
·倾听——听取别人的意见并采纳好的意见。不仅要听别人说的话，还要让别人知道你在用心听，表现出兴趣，让他感到自己很重要。
·鼓励——知道你的下属能做些什么并知道如何让他们积极工作，弄清楚你希望他们做什么，根据任务的难易或贡献大小制定奖惩标准。
·任人唯贤——根据员工的能力选择人员，可以接受有缺点的人，但不要平庸之辈。
·管理自己——对工作日进行全面控制。分清重要的事情与不重要的事情，知道如何减轻你的负担——去掉那些无关紧要的琐事。
■ 个人素质和行为
·热情，并将它表现出来。
·革新和创造——提出新的观点并对他人的观点持积极态度。如果你的观点没有被采纳，不要灰心丧气，要尝试其它途径。
·表现出愿望——当交给某人一项任务时，如果他总是抱怨，那会是非常糟糕的，不要说：“为什么我能做到呢？”相反，你要立即作出这样的反应：“我建议你就这样去做，你也同意我的看法吧？”
·要积极——正如一支老歌中唱到的一样：“强调积极的一面，消除消极的一面。”
·努力工作——成功人士都是努力工作的人，但他们并不为工作而工作。效率绝对是用你呆在办公室的时间来衡量的，它是指你在那里时做了些什么有意义的事。
·很好地表现自己——生命的价值并不只体现在给人留下良好的印象上，但你应当尽可能使你的成绩为人所知并得到赏识，即然人们总是对那些有决断力，守时并谈吐果断的经理们印象深刻，那你为何不这样做呢？这样的做法利大于弊。
·要雄心勃勃——一个人应不断进取，但不要做得过头，不要关心将来的地位超过关心当前的效率。
·要有勇气——敢于冒险的同时要考虑周全，相信你正做的事情并坚持到底。
·要有决断力但并不争强好胜。
·明确而简洁地表达你的观点。
·不要说的太多，不要为自己承诺太多。不到适当的时刻不要开口，“当一个人不该说话的时候，就必须保持沉默”（维特根施泰因）
·学会应付压力。不要试图躲避，要学会忍耐。如果困难来得太快，你要试图放慢它。放松下来，拿出一点时间，给自己一个机会整理一下思路。
·如果事情不顺利，从头再来。平静地接受这一切。想一想你需要做些什么并立即开始行动。在这种条件下，有目的性的行动最重要。
·使人们信任你——如果你从不撒谎，从不隐藏真象，你就会做到这一点。而且你应当避免要干脆，要兑现诺言。
·接受建设性的批评。
·“公开地甚至高兴地承认自己的错误”（汤森）不要找借口。如果犯错误，就应承担责任和遣责。
第一部分 自我发展清晰的思维（1）
清晰的思维
清晰的思维就是指有逻辑的思维，它是一个推理的过程，在这个过程中，判断与判断环环相扣，正确的结论来自于客观证据。清晰的思维也是分析性的筛选信息、选出相关的信息，建立其间的关系并证实这些关系。
如果你说某些人的思维具有逻辑性，你是指他们通常作理性的推断——他们的结论可以用相关事实加以证明。他们避免无根据的或是有倾向的论点，同时避免这样的归纳，避免不相干事实，他们的逻辑思路是清晰的、不含感情色彩，并以相关事实为依托。
清晰的思维是一个逻辑理性的方法，可以帮助解决问题，制定决策，或是作个案陈述，这是有效的管理者应具备的基本素质。但是这并不意味着逻辑思考是思考的惟一途径。爱德华·德·博诺（Edward de Bono）用一个案例无可辩驳地论证了：平行思维，即创造性思维，对于创造性的管理者而言也是必不可少的，它应该和较为传统的垂直思维（或称逻辑思维模式）同时使用，但说到底，逻辑思维仍是基本的思维方式。
一个好的管理者还应具备另一素质，即讲话有说服力，善于发现别人话语中的漏洞。为了做到思路清晰和讲话中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一个主张或一个个案；第二，如何检验你的建议；第三，如何避免使用错误的理由，以及如何发现别人理由中的错误。
■ 建立主张
第一个原则是“获取事实”，这是逻辑思维的起点，这里所说的事实必须是和正在考虑的问题相关的事实，如果要作比较，就必须具有可比性。我们知道，在描述趋势时都有一个恰当的基准日，如果要比较趋势，就必须采用相同的基准日。另外还需注意的是在你的观点没有充分的事实为依托时要小心谨慎；避免就表面的事实作出肤浅的分析；注意深挖事实；不要想当然；要层层筛选证据，然后去掉无关紧要的证据。
你的推断应当是直接从事实中得到的。只要有可能，就应展示结论和事实之间的关系，这样可以通过可查证的、且相关的经验来证实你的推断，用发生在其他地方的相似关系来论证也可以。
如果从事实中可以归纳出不只一个推论（这是常常发生的）。那么你应该检验每一个推论，并确定哪一个可以最明确地从证据中得到，并且经得住事实考验，但是我们常听见这样的错误说法，“理论上说”或者“一般意义上说”实际上，你必须寻找证据，来证实你的推断是合理的；你还应该舍弃有关“普遍意义上”这类含糊的概念，除非找到能证实它的数据和经验。笛卡尔（Descartes）写道：“普遍意义是世界上最畅销的商品，每个人都确信自己可以使用它。”
■ 检验你的主张
苏珊·斯特宾（Susan Stebbing）在《思考：在特定目的下》一书中写道：“我们洋洋自得地接受一些观点而不加以检验，只要它们符合了我们的偏好，它们的内容正好满足了我们的需要，我们便接受它。”事实上，逻辑思维恰恰是要努力避免这一误区。
我们形成主张或观点时，是从我们能观察到的事物中得出的，也就是通过我们自己的分析，我们自己的经验，来推断那些未知的情况，对于证据也同样如此，因为证据不过就是别人的观察和别人的经验。
如果你的主张或观点来自这样一个归纳，它以一些特定的事例为基础，那么你应该检验你的主张。可以问自己以下一些问题：·调查的范围足够全面吗？
·所依据的事例具有代表性吗？还是为了支持某一观点特意选出来的？
·有没有未被注意的相反例证？
·所建立的主张或观点和其它已形成的具有良好基础的观点相左吗？
·有没有和你相冲突的观点，或是矛盾的证据，你考虑它们了吗？检验你最初的主张了吗？
·你的证据能得出其它同样有效的结论吗？
·有没有其它因素，它们虽未被考虑，但却足以影响证据的有效性，直至影响结论的得出？如果你的观点以证明为基础，你就应该检查证明的可信性，与主题的相关程度，以及你的观点是否是从证据中经过逻辑推理得到的，即是否可以从事实依据中合理地推断出来。
■ 错误的、误导性的观点
谬误是指一个不合理的观点，它能造成推理错误或误导性的表达。应该避免的、或从别人话语中能够发现的主要错误类型有：·概括性叙述
·简单思维
·特定思维
·过分单纯化
·作出错误的结论
·从未证实的假定为论据
·错误的类比
·用词含混
·善变的逻辑我们将在下面一一讨论这些错误类型。
概括的叙述
由于我们需要确定性，需要做出结论，所以我们常常会陷入概括的叙述中去，有时我们还会一遍一遍地重复我们所作的陈述，越来越大声，越来越愤怒，为的是说服对方，如果我们说的遍数足够多，足够肯定，最后甚至连我们自己也都相信了。
我们常听到这样的话：“这绝不公平。这绝不明智。‘概括地说’是绝不安全的。”但是这些话本身就是一些概括的叙述或命题。科学方法是基于概括的，但只有当它们来自充分的、相关的、可靠的证据时才真正有效。
如果概括性叙述是通过过分简化事实，或只选择对自己有利的证据而忽略那些不利的证据而产生的，这样的叙述是无效的，错误概括的一个典型形式是这样的：如果一些Ａ是Ｂ，那么所有的Ａ肯定都是Ｂ。这是常常发生的，人们说Ａ是Ｂ的时候，其实他们仅知道一些Ａ是Ｂ，或最多Ａ趋于Ｂ，除非
