4785-传奇-第31章
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�•；福特二世的最高权威发起冲击。
正是艾科卡这种个人的领袖气质在20世纪80年代拯救了克莱斯勒。当时，没有其他任何一位美国实业家能够通过解决克莱斯勒的问题来振奋整个国家的精神。克莱斯勒的前任林恩•；汤森或约翰•；里卡多做不到，通用汽车的毫无生气的罗杰•；史密斯和福特的菲利普•；考德威尔也做不到。由于缺乏雄辩的口才，这些汽车业领导者都没能实现伟大的梦想。个子矮小、短促尖声、发音不清的史密斯没能在10年的时间里改变通用汽车公司的文化，尽管他提出了一项空想计划试图做到这一点。史密斯自上而下重组了通用汽车公司、进行了几次大胆的收购，并发布了一个全新的轿车系列——水星。但是，他根本调动不起大家的积极性。20世纪90年代，福特公司董事长亚里克斯•；特罗特曼试图发起一项名为福特2000的大规模全球重组计划，但是，这个总是郁郁寡欢的苏格兰人并没有超凡的个人领导能力去实施这一计划，在2000年还远远没有到来的时候，这项计划就陷入了沉睡。特罗特曼想方设法要集权，但是他在这个过程中差点毁了福特公司。这是一次领导上的失败，它让这个大公司陷入了混乱和茫然，并走向了危机。
史密斯和特罗特曼都不具有灵感，这一点决定了他们缺乏洞察力。亨利•；福特二世和本田宗一郎一样，他们对自己手下职位最高的副手们都是脾气反复无常，但是对普通员工则是仁慈的领导者。德国人艾伯特•；卡斯珀斯（Albert Caspers）后来成为福特欧洲部总裁，他还记得当年魔鬼老大如何让他放松情绪的。“第一次见他的时候，我正负责管理黑尔伍德（Halewood）（英国的一个工厂），他乘坐一架湾流飞机（Gulfstream）来这里。那一年我40岁，当时非常紧张。从质量、劳工关系和整洁度等各方面，我们都是最差的一个福特工厂。飞机停稳了，我站在停机坪上，舷梯放下来，我在心里默默地准备自己很短的发言。但是，一切都跟我想象的不一样，福特先生走下飞机，他跟我说，‘嗨，阿尔，你好吗？’听到这样的问候语，你会说什么？我原以为，这会是非常正式的见面。”
魔鬼老大手下的精通细节的精明小子对约翰•；F•；肯尼迪的年轻的“最棒的、最聪明的”内阁成员和高层员工产生了启发；但是，尽管亨利二世培养出了很多微观经理 ，他本人还是启发了一种新的美国CEO风格，这种风格被美国总统罗纳德•；里根（Ronald Reagan）所借鉴。亨利二世将授权变成一种艺术形式，但不是以懒人的方式去做到这一点的。他对汽车业那种与生俱来的理解会让那些自以为很懂汽车、从而想轻视他的人摸不着头脑。“他有极强的集中精力的能力，”前福特欧洲部的一位经理说，在20世纪80年代，他经常接待亨利二世，“他能够抓住要点，通过提几个问题就弄清楚事情的关键。他能在半小时内弄明白很多人花几年的时间才能弄明白的问题。他非常善于激励下属，我对此深有感触。”
能迅速地抓住要要点，这是亨利二世在他28岁的时候不得不开始打理一个他根本一无所知的公司的过程中学会的本领。他成为那个时代美国最著名的实业家——直到20世纪80年代被艾科卡所取代。历届总统都很尊重他，第一夫人们似乎也对他也很着迷，其中伯德•；约翰逊（Bird Johnson）为最甚。华盛顿的政要们让他感到厌烦，但是在那些权力掮客之间周旋，他可以做到游刃有余。他比自己的祖父在当年最盛的时期时拥有更大的影响力。他的作风是制定一个愿景，然后让下面的管理者拟订详细的方案，而他所制定的愿景通常意义深邃。1976年6月，福特德国和福特英国之间发生了激烈的冲突，亨利将两个公司的高管人员召集到巴黎雅典娜饭店的一个房间，下令让他们成立一个新的泛欧洲公司，然后他就去勒芒观看公司的GT40在24小时耐力赛上的比赛了。这些高管人员所成立的中央集权式福特欧洲部成为此后多年中，泛欧洲制造商的典范。“亨利很快就认识到，成功的关键不是用钱来跟自己人做对，”长期担任福特副手及公司高管的布鲁斯•；布莱思说。亨利•；福特二世从不需要深究细节，他总能洞察整体局势。
《传奇》 第四部分个人风格（3）
费迪南德•；皮耶希外表给人的感觉是冰冷乏味。在接受采访的正式场合，他有时在回答提问之前要沉默地踌躇几分钟，经常，在他开始回答前一个问题的时候，下一个问题已经提出来了。他的一位前副手说：“他显然不是一个善于激励他人的人，他会用自己无上的权力去得到他想要的一切。如果妨碍他，那你就完了，他是一个不折不扣的马基雅维里（Machiavellian） 。”皮耶希经常跟自己的手下发生冲突，其数量超过了其他五人的总和。他要么解雇他们，要么迫使他们在深深的挫败感之下主动辞职。在他入主大众公司的前三年，皮耶希除掉了20多名高层经理。“人力资本的浪费简直令人震惊，”一位曾在奥迪跟随皮耶希工作过的管理人员说。他的方式——无论是出于有意的设计还是真实的想法——是创造一种令人生畏的环境，有一些完全是他设计出来的。“他一向行事非常秘密，”另一位管理人员说，“他总会在开会之前想方设法搞清楚你会在会议上说些什么，他想找到一些你可能不能确定的事情，然后据此来攻击你。很多非常优秀的人在他手下都感到痛苦不堪，很多人最后不得不选择离开。”
皮耶希跟大众公司的一些高管人员之间的关系非常恶劣，1994年底，这些高管人员给监事会主席克劳斯•；莱森（Klaus Liesen）写了一封公开信，他们说：“这个公司正处于一个精神错乱的人的管理之下。”莱森让皮耶希收敛一些。但是，对于那些能够适应他尖刻的管理风格的人来说，皮耶希又是一个有预见性的先知，他像一个圣徒——完全遵从汽车工艺设计完美性的理想。他非常信仰佛教的禅宗，实际上，他对亚洲文化和心理学非常着迷。“我相信，我可以为一个日本公司工作，并成为一名伟大的工程师，”皮耶希在自传中写道。像汽车业中大多数其他有见地的西方人一样，皮耶希也有自己最喜欢的公司，“本田将是我的首选，丰田次之。”
他好像是对自己的手下施了催眠术，那些中了他的魔咒的人都变成了他坚贞的信徒。在费迪南德•；皮耶希手下工作，他们似乎感到，自己正在与费迪南德•；保时捷的灵魂进行沟通。
他是一种返祖，恢复到汽车业初创的阶段，恢复到欧洲的汽车先驱和汽车公司。美国的汽车先驱，例如亨利•；福特和兰塞姆•；奥尔兹（Ransom Olds），都在努力地用一种平易近人的方式消除员工们的盲目崇拜，但是欧洲人则以一种难以接近、严厉苛刻的姿态折磨自己的手下。皮耶希看上去似乎来自19世纪，好像他真的应归入康斯塔特（Cannstatt） ，某个深夜在某个饭馆同戈特利布•；戴姆勒（Gottlieb Daimler）、卡尔•；奔驰（Karl Benz）和威廉•；迈巴赫（Wilhelm Maybach）一起吃晚饭。同与约尔根•；施伦普或毕睿德之间的共同点相比，皮耶希与古斯塔夫•；奥托（Gustav Otto）和亨利•；罗伊斯（Henry Royce）似乎有更多的共同点。
皮耶希将一种专注的心态引入了汽车业，这种专注是汽车业的创始人所不具备的。人们能容忍他的古怪，并不仅仅是因为他是皮耶希，而且还因为他是一个天才。他的大脑就像是架在高空的电线一样嗡嗡作响。但是到最后，周围太多的应声虫让他再也提不起精神。他解雇、流放甚至逼走了过多才华横溢的高管人员，包括他奥迪CEO一职的三位接任者——弗朗兹…约瑟夫•；科特姆、赫伯特•；德默尔（Herbert Demel）和弗朗兹…约瑟夫•；帕福根（Franz…Josef Paefgen）等。在这个过程中皮耶希将庞大的大众汽车公司变成了他自己的财物。
对于争论及其对他本人或公司所产生的影响，他似乎很健忘。1993年，他除掉了通用汽车公司一名采购管理人员Ignacio Lopez，这个人被控带走了通用的很多秘密文件，这件事当时引起了一场巨大的政治风波。后来，皮耶希又同宝马公司展开了拙劣的斗争，争取劳斯莱斯的所有权，尽管他很清楚，自己绝对得不到劳斯莱斯这个品牌。在有史以来所有的汽车业高管人员当中，他的公共关系当属最差，在那个年代，李•；艾科卡与无数普通人都保持了良好的关系，而皮耶希则像一个外星人。“为他打工非常难，”曾遭皮耶希解雇的一个人说，“你对自己必须有信心，绝对不能欺骗他，他绝不能容忍被欺骗。他绝对黑白分明，然而生活中其实还是有很多灰色的。”
领袖气质在欧洲的表现方式与在美国或日本是不同的。埃伯哈德•；冯•；金海姆的朴素的作风与艾科卡或本田等人刚好相反，但是他与自己年轻的下属们之间形成了亲密了关系，例如鲍勃•；卢茨、沃尔夫冈•；赖策尔和毕睿德等。从卢茨的高调热情中，我们看不到一点冯•；金海姆冷漠的作风的影子。但是，卢茨从这个严厉的普鲁士人身上学到了率直，并吸收了这位宝马公司老板的威严。1974年离开宝马之后，卢茨的才能让他在守旧的福特公司遇到了麻烦，他与保守的福特财务部门发生了的冲突——或者说，是与他的上司，福特欧洲部董事长哈罗德•；“雷德”•；波林之间产生了冲突。“鲍勃对汽车充满了激情，然而波林则实行严格的管制，他非常冷静，会像卖西瓜一样去卖汽车，”一位曾经在他们两个身边工作过的管理人员说。
一位前福特公司管理人员回忆道：“20世纪70年代，主导福特公司的，是非常务实的人，例如福特英国总裁萨姆•；托伊（Sam Toy）和福特德国总裁彼得•；韦伊尔（Peter Weiher），后来，主导公司的是会计师，在后来，鲍勃•；卢茨突然出现了——他非常高调，在这个管制非常严格的公司，出现了一个性格非常外向的人——你可以想象，这将带来一种什么样的影响。”
卢茨身形魁梧——甚至令人有一种胁迫感，他6英尺4英寸高 ，总是站得笔直，他讲话时，声音像操练士兵的军官一样严肃低沉，总之，关于他的一切都会令人产生深刻的印象。只要他一出现，他的下属们都马上立正，他就像是从汤姆•；沃尔夫（Tom Wolfe）的小说《太空英雄》（The Right Stuff）中走出来的人物。
《传奇》 第四部分个人风格（4）
卢茨每次出现都会产生很大的作用。“在福特，每件事都要经过20次分析，”前福特公司的一位管理人员说，“然而，卢茨则更具直觉力，他只需要将某种新产品带入会议室，然后所有的与会者立刻就能领会他的意思。”卢茨讲话时从不拐弯抹角，也从不使用行
