长大-第11章
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我们需要探讨的问题是：长大公司如何同时依据组织行为的物质和精神双重属性，来划分组织层次。
我们在讨论公司“组织层次”这个永远时髦的话题时，提到了“三层金字塔”组织架构。这三个层次分别是：第一层次在塔尖，强调创造、革新、决策功能，并且保持公司的锐意领先精神；第二层次在塔腰，强调平衡、谋略、规制功能，并且保持公司的稳定求进；第三层次在塔底，强调公司的执行、协调、反馈，并且保持公司的团结和务实。任何一个公司组织，无论其多么庞大，只要在宏观上保持“三层金字塔”的组织层次就足够了，事实上这也是最为简单而稳定的组织层次设计了。
事实上，管理历史上许多关于组织层次划分的理论和实践，都与“三层金字塔”的理论不谋而合。
组织“三层金字塔”第19节：一个新的“金字塔”（2）
过去的公司非常简单，组织管理通常“以信息为基础”，而长大公司组织管理需要以“责任为基础”。这是德鲁克教授的观点。德鲁克认为，现代组织最初在19世纪末出现时，惟一的模式是军队。1870年的普鲁士军队，是世界上组织设计一个罕见的创新，就像福特公司的汽车装配线在1920年出现时那样。在1870年的军队中，每个成员差不多是在干同样的事情，拥有专业知识的人，其数量简直微乎其微。军队就是按照“指挥—控制”方式组织的，而企业及绝大部分其他机构也照搬了这个模式。
我们就来分析一下，军队的组织层次是如何设计的？如果从宏观层次去看，你会发现每一支军队其实只有三个层次：决策层—谋略层—执行层。军队里所有复杂的其他功能都可以归结到这三个层次里，不论军队组织在横向上如何分散和复杂，在纵向上它必须遵循“决策—谋略—执行”这样的组织框架规律。
联合航空公司遵循的“水漏理论”呢？它和我们所提倡的“三层金字塔”原理也是多么地接近：在纵向上保持组织的“决策—谋略—执行”的一贯性，在横向上压缩所有不必要的组织环节。杜邦公司在20世纪60年代创立的经典“三头马车”组织层次，更是体现了“三层金字塔”的形式。1967年，杜邦家族接班人科普兰，把总裁、财务议长（塔腰）两个职务让给家族之外的人担任，自己保留董事长（塔尖）一职。科普兰的观点很明确：“三头马车式”的组织层次，是未来世界性大公司必须采取的安全组织层次。“三头马车”的简单组织使杜邦公司在20世纪60年代获得了史无前例的成功。
汤姆·彼得斯在《追求卓越》中，总结出优秀的组织形式应该有三根支柱，这种观点的核心思想是说优秀的组织“必须保持灵活可变性，而不能僵死不化”。但是，他所忽略的问题是：1。谁来决定这个组织何时灵活以及怎样灵活？2。谁来保证使组织灵活的构想和方案是正确的和可以操作的？3。谁来具体执行这些被确定的任务。这需要三个不同组织层次来完成以上任务，其架构就是“决策—谋略—执行”的“三层金字塔”。
我们曾研究过招商局集团（CMG）的例子。1997年的亚洲金融危机以后，这家管理上千亿港元资产的大公司，希望改革它的组织层次，以求摆脱金融危机所带来的巨大压力。2000年，该公司花费了上百万美元购买了著名的战略咨询公司—麦肯锡公司所提供的一份设计方案。这份方案打散了该公司原来的复杂组织层次，变成了一个“三层金字塔”。这个“三层金字塔”分别是：创造与革新的最高管理委员会—谋略与平衡的四大产业版块—各执行子公司。这种简单框架避免了公司原来的各种利益集团含混不清的局面。
中国最大的综合电子公司海尔集团也在几年前，对公司的组织层次进行了大胆的变革。该公司把生产组织、销售组织、物流组织、财务组织、国际业务等分别独立出来，成为单独的面向市场经营的公司，彼此之间在内部开展交易。这样一来，海尔集团的董事局就成为第一层次，掌握公司方向；四个大部（独立公司）：商流部、物流部、资金部、海外推广部属于第二层次，但是单独制定各自的谋略和执行策略；其余具体子公司则是执行层面的第三层次。海尔公司的CEO张瑞敏，对这种组织层次设计非常称赞，他本人是一个极其推崇道家理论的管理者。现在，海尔公司仍然在实践这种变革以后的新组织形式，看其是否适应于该公司的长大。
我们研究了许多长大公司的“三层金字塔”的组织设计，最终认为宜家公司的“三层金字塔”组织层次就是一个非常成功的个案：宜家公司的创始人英格瓦·坎普拉德花费数十年时间，精心设计了宜家的组织层次，并且把该公司的组织设计称为“世界独一份”。
宜家公司的组织分为“有形的手”（一切看得见的商店、商品等）和“无形的手”（经营理念和管理流程）。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”（无形的手），它可以请任何一家不合要求的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，在很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。
设在荷兰的双重基金：英氏—宜家基金（StichtingIngkaFoundation），是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。在英氏—宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（IKEAService），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司（InterIKEASystems）。如下就是宜家公司的“三层金字塔”宏观组织层次设计。
宜家公司的组织层次设计至今仍然是国际商学院研究的重点课题。宜家公司设置这个组织层次主要有两个目的，一是保证宜家公司不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家公司能够享受到利益的最大化（比如税收）。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家公司工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。在历史上，基于躲开政治管制特别是经济约束（比如税收政策）的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士。如今IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看做一家美国公司。但是，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。但是，就是这样一个简单的“三层金字塔”完全可以满足宜家公司如此复杂的组织需求。
一家长大公司的组织层次设计，应遵循如下“三层金字塔”的结构。（见图4…2）
在管理历史上，无论是法国工业家亨利·法约尔为单一产品制造企业设计的“职能组织”（1910年左右），还是阿尔弗雷德·斯隆在20世纪20年代早期改组通用汽车公司时，提出的“细分组织”（集中控制下的分权），以及以上我们所提到“项目组织”、“矩阵组织”、“教会式组织”等等，都是局限在微观层次的，按照具体的行为目标、具体任务等进行组织层次的划分，是纯物质层次的组织设计。而“三层金字塔”的组织层次划分，则是既遵循各层次行为的物质属性，同时也遵循各层次行为的精神属性。
组织“三层金字塔”第20节：塔内的微观变革（1）
大多管理理论认为，越处在高层的管理层次，就应该越精简。比如，许多跨国经营的大公司总部不超过200人。我们基本认同这样的观点，只不过在“三层金字塔”的组织层次设计中，处于塔尖的管理者甚至要更加精简一些，比如只有一个人。当然，不要把处于塔尖的一个人理解成像19世纪初杜邦家族公司的“亨利将军”那样的“凯撒型管理模式”。在“三层金字塔”结构中，塔尖的管理层是整个公司的创造、革新和决策者，它需要使用无形的管理精神，引导公司的锐意领先意识，众人调合或者开个热烈大会一样的模式并不适合于塔尖的管理者。
塔尖管理者没必要把精力集中在日常管理的细枝末节，而应永远处于观察、思考、创造、革新的状态中，他们必须确保公司不被时代淘汰，确保公司的锐意领先。不然，就会出现塔尖倾斜。但是中国有许多公司的塔尖则是过于封闭和集权，公司往往成了“一个人的公司”，这样同样会导致塔尖倾斜。
安然公司的失败因素之中，同样就有“塔尖倾斜”问题。处于塔尖的几个利益者，根本没有真正把心思放在如何把公司引领到更美好的未来之上，反而是为了获取局部利益，牵制和欺骗董事会。“整个公司高层一片混乱，一大堆股东勾心斗角，到处充斥着风险和利益的冲突，没有一个人愿意创造未来，也没有人愿意承担责任，总有一个人牵制着董事会，董事们喜欢把情况汇报得‘完美无缺’，每件事情都经过了粉饰。”《财富》杂志对这种倾斜的塔尖管理层作了上述描述。郭士纳在掌控IBM公司以后，就属于位居塔尖者。他说：“我希望有我信任的管理者直接坦率地和我讨论业务问题。”
郭士纳在改造IBM公司的诸多实践中，其中很重要的事情是通过重新构建组织层次，来改善塔尖管理层，因为IBM实在是太庞杂无序了。他上任的第一个月就废除了“管理委员会”制度，因为这个位居塔尖的管理层拥有太大的权力，干涉太多不该干涉的问题，芜杂臃肿让它效率低下。郭士纳创建了一个包括他本人在内，一共由11个人构成的执行委员会共同管理公司，但是却规定该执行委员会不得接受解决问题的委托，不能行使代表权，不能为其他业务部门代做决策。事实上，这个组织层把更多的决策和处理问题的权力进行了有效的下放。在郭士纳看来，执行委员会就是IBM公司的塔尖层，它直接决定着IBM公司能否继续长大，以及能长多大。总而言之，郭士纳扶正了IBM公司的塔尖。
美国杜邦公司是世界上最大的化工公司，200多年来它不断调整公司的组织形式，以更好地适应市场变化，其中就包括对塔尖管理层的调整。初期，杜邦公司的塔尖管理层，行使了太多其他管理层次的权力，高层管理人员总是陷入日常经营之中，而不是预测需求和决定如何适应市场变化。第一次世界大战以后，�
