雄霸亚洲-第12章
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必须不断进行优质广告宣传，并与受尊崇的名人建立关联。最重要是，务必有始有终的提供奔驰车主最高质量的服务。服务高阶层市场必然得对固定资产、信息系统和服务专长做大量投资，因为要把品牌转换为赚钱的生意，绝不仅止于出售令人向往的产品。幸运拥有高价值品牌的公司须明确界定其价值链，并持续提供零缺点的服务，才得以保护公司的核心价值。高效能的管理信息系统和沟通技巧，通常是经营这种高阶行业所必备。
其余像奈米技术等最先进的科技，现在也有纺织业和涂料业在做商业应用，它将来在亚洲各种产业上的应用更是商机无穷。奈米技术下一步的进展也许会出自分子式的重组，以便把基本材料转变成更复杂、功能更强大的新材料。如果微引擎的应用可到达商业化阶段，那这类高科技发展当可大幅缩小生产设施或电子用品的尺寸。
第三部分 亚洲市场商机第20节 个案研究：福斯对丰田（1）
具强烈企图心的丰田汽车在全球市场上排名第二，并立志在未来三至五年内超越通用汽车位居世界第一，在二○二○年时占有全球一五％的市场。福斯则排名第五，只在欧洲和中国占有较大市场。从地理区分的市占率来看，基于二○○三年丰田在美国生产的汽车和休旅车已高出在日本的产量，所以它不再是以亚洲为主的厂商。事实上丰田也许是最成功的全球企业之一，在获利能力、质量、顾客满意度、创新能力和欧美亚的业绩方面均是属一属二。虽然中国市场距丰田总部仅两小时的飞机航程，可是它错过在中国做重大投资的先机，如今则急起直追。反观福斯在欧洲以外的海外投资均不太成功，只有中国是例外。多亏它及时进入中国市场，并以成功的经营计划把零件供货商带进中国，因此二○○三年已占有三六％以上的中国市场，共售出六十九万七千辆汽车，这突出的数字是福斯在本国德国也办不到的。
丰田的长处远超过日本企业在一九八○年代所展现的优点，特别是它推行全面质量文化以持续改进质量，从而建立起顾客在此重要购买品项上的忠诚度。丰田的管理经营做得比其余日本财团要好得多，因为它不像别的财团内部有复杂的交叉持股关系。于是它可以自由做出商业决策，也必须谨慎从事，以保证投资能获得回收。其财务管理能力绝佳在日本也是一个特例。不断针对每个环节进行降低成本计划，使它高居全球汽车业降低成本的第一名。丰田二○○二年的营业收益至少比通用和福特汽车的总和高三倍，二○○三年则已超过一百亿美元。丰田的总市值比三个最大的竞争对手加起来还要高。
丰田最了不起的成就是把其追求成功的过程透明化，而大多数其它汽车制造商显然办不到。追求质量卓越的文化是丰田与其平庸的竞争对手最大的差别。凡为消除质量缺陷出力的员工均可获得表扬和金钱奖励。其管理团队像宗教信仰般奉行PDCA（plan； do； check and action，计划、实行、查核和行动），理论上这在任何地点和国家都是比较先进的改革法，而不是洋洋洒洒的「六标准差」（Six…Sigma）法。又为解决因汽车装配程序繁复使生产现场有沟通不易的问题，丰田采用「大部屋」方式，即在大房间进行面对面讨论或脑力激荡，从全体员工中去寻找最佳解决之道。这种「大部屋」作法还推广至有生意往来的供货商。每年该公司会根据供货商对其设计和新车款曾贡献多少新构想来打分数。通常它与供货商在设计水平和成本控制方面保持非常密切的合作。丰田深入知道每一项向外采购的零组件的价值，由此保有高出对手的独家竞争优势。鉴于一辆汽车在装配过程中通常会用到六千至一万个零件，因此防止人为和系统疏失就变成汽车制造商最关键的专长之一。丰田也跟大部分日本的优良厂家一样，投入大量资源于除错管理系统，包括使用电子感应器到人机交叉查核。当生产线因质量问题而停工，操作员会受到奖励和称赞。全体生产人员会一同跳下来解决问题，而不是留待维修部门去解决。丰田在管理全球平台上也领先汽车业，它把车体生产线让全球各地工厂共享，基本上免除了另行建立复杂生产线和保留过多库存所需的大量重复资本投资。在世界不同区域的设计人员经常交换设计巧思，也在保密协议下与特定供货商交流设计构想。因此丰田的产品系列被公认为在全体汽车业中最完备，包括豪华房车凌志（Lexus）。为使其产品对年轻一代具吸引力，丰田的日本营销人员会举办化妆晚会，还有奖品为DVD的抽奖活动，以吸引女性顾客光顾。在加州，丰田以举办游戏机大赛和赠送嘻哈光盘做营销，使两款低阶车与年轻人产生共鸣。丰田在加州的成功营销经验目前正推广至美国其它州。
尽管各方面的表现几乎都是满分，丰田却面临两大挑战。一是在欧洲市场成绩平平，特别是豪华房车部分，凌志车系在北美虽大受欢迎，在欧洲却无法复制同样的佳绩。另一个挑战是中国的市占率低。针对这两个弱点，丰田自一九九○年代中期便十分积极参与一号方程式（Formula One）赛车，并在欧洲设立设计中心，吸收一流人才来设计炫目时髦的汽车。有很多证据显示，丰田未来在一号方程式赛车的实力会越来越强。可是赛车胜利不一定保证高阶汽车在欧洲市场的占有率会增加。显然丰田需要修正与产品设计有关的品牌策略，欧洲人心目中的名车形象是兼具先进技术及对独特传统的偏好。该公司的新策略包括在法国尼斯（Nice）设立欧洲汽车设计中心，也许对迎合欧洲顾客会非常有效。二○○四年初在欧洲的业绩强劲成长，似乎再度证实丰田的作法是走对了方向，这有助于达成二○一○年在欧洲抢得八％市占率的目标。至于中国策略，丰田不再对重大投资犹豫不决，而是全力抢攻，追赶福斯和通用。继与中国第一汽车公司签约，生产Crown、Corolla和Land Cruiser后，目前已订下二○一○年把中国市占率由一．％五提高到一○％的目标。透过参与日本第一个机场兴建BOT案，该公司得以把设在名古屋的总公司与许多重要市场连成一气，包括许多直飞中国主要城市的航线。以其过去在亚洲各国赢得市占率领先的纪录，丰田经营团队规画的此一扩张计划应当是成功在望。
至于福斯汽车，在中国的辉煌战果以及在德语系国家的传统优势，使该公司即便产品阵容及平均质量并非最强，仍具备做为全球市场主要竞争者的有利条件。由于生产成本高，使福斯一直想要把产品提升到豪华房车级，例如与保时捷（Porsche）的Cayenne共同制造Touareg休旅车，或是进入八汽缸、十二汽缸的豪华轿车市场。不过福斯有策略冲突的问题，因为它投资了另一家高阶汽车厂奥迪（Audi），如果福斯产品升级的努力有任何成绩，那第一个受到影响的就是奥迪。再者，BMW和奔驰两家主要豪华房车生产者也是德国公司，所以福斯想要切入高阶市场成功的机会不是很高。二○○四年第一季财报也证实，它对高阶产品的投资距成功还有很大的距离。目前它应该着重于在中阶市场享有的实力，落实节约成本，并执行与德国汽车技术有关的品牌策略。至于成长策略，它必须善用在中国的领先地位，进一步向中国和其它亚洲新兴市场的各个区块扩张。
表3－1 以GDP、PPP和HDI分析市场商机
国别 GDP总值 平均GDP PPP总值 平均PPP HDI
（十亿美元） （美元） （十亿美元） （美元）
日本
中国
印度
大韩民国
澳洲
台湾
印度尼西亚
泰国
马来西亚
新加坡
菲律宾
纽西兰
孟加拉国
越南
柬埔寨
寮国
文莱
缅甸
第三部分 亚洲市场商机第21节 个案研究：福斯对丰田（2）
图3－2（a） 原始微笑曲线
PC产业加值曲线
加值
Ÿ； 技术
Ÿ； 制造
Ÿ； 产量
速度成本
Ÿ； 品牌
Ÿ； 通路
Ÿ； 运筹
软件
CPU
DRAM
LCD
ASIC
监视器
硬盘/光驱
主机板
PC系统
零组件
以产品线区分
全球竞争
装配
分销
以国家区分
本地竞争
注：原始微笑曲线1992年由施振荣提出。
图3－2（b） 计算机软件业
价值创造
Ÿ； 技术
Ÿ； 市占率
Ÿ； 支援能力
操作系统
常用程序
中介软件
应用模型
本土化
Ÿ； 专业知识
Ÿ； 商誉
Ÿ； 服务能力
第三部分 亚洲市场商机第22节 个案研究：福斯对丰田（3）
建立软件模型
就功能在全球竞争
装配
供应链
业务与分销
就应用在本地竞争
1992年施振荣提出之概念
注：原始微笑曲线1992年由施振荣提出。
图3－（c）半导体业
价值创造
先进流程
铸造
地方竞争
研发
全球竞争
制造
供应链
销售
地方竞争
注：原始微笑曲线1992年由施振荣提出。
图3－（d） 生技业
价值创造
技术
品牌
生产
委外
供应链
注：原始微笑曲线1992年由施振荣提出。
图3－3 各种模式下的未来市场商机
各种模式的市场商机
现有市场的有机成长
转移生产基地至亚洲
据现有市场需求进行产品升级
为遵守国际或地方法规规定
因重大合约而来的本土化要求
技术突破
家庭结构改变
表3－4 亚太地区各产业目前及未来的全球市占率
产业别 2003市占率 2020市占率
航天
汽车
汽车零件
金融
商业服务
资本商品
化学品
计算机硬件
计算机软件
营建
消费品
能源
金融服务
饮食
医疗保健
保险
奢侈品
媒体及娱乐
营销推广
金属
电信服务
旅行运输
亚洲人口
亚洲GDP
亚洲PPP
亚洲HDI 中等 中等
图3－5 �
