卓越执行-第7章

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发我们执行的激情。　　　　
　　　　从个体来讲，别人做不成而你能够做成，那你自然会成为瞩目的焦点，都认为你是一个执行力超强的人，而如果你以别人都没做成而推脱或者怠慢，那么你将错过太多的成长契机，每一次挑战其实都是一次发展的机会，对个人、对企业都是如此。现实中，在执行方面“高不成低不就”的状况却是大量存在，简单的工作不愿做（即使是简单的工作，能否“多、快、好、省”的完成，也是差别极大的），难做的不敢做，这种现象在很多的人身上存在，表现在“挑活”、“推脱工作”等等。　　　　
　　　　“全力以赴”与“尽力而为”　　　　
　　　　有人说，执行还要激情吗？有谁能对被派的活还那么有激情呢？除非是自己规划的，否则做的差不多就行了。抱这种心态的人不在少数。如果没有执行的激情，只是等着安排工作，做一天和尚撞一天钟，那么试图达成高执行力几乎是不可能的，注定只能成为一名平庸的人。　　　　
　　　　追求卓越是源自人类内心的一种深层冲动，是深入内心、具有强迫性的原动力，几乎无法靠外在力量强迫而实现。追求卓越必须超越自我，因此，对于追求卓越的人来讲，最高的要求、更高的目标永远都是自己定的，组织确定的、别人或领导确定的目标与标准相比之下都不是最高的，他期望自己走在组织的要求之前，而不是被别人的要求推着向前走，他一直掌握着主动，他一直在挑战、超越自我，他随时准备着展现出超越他人期望的工作表现，他期望着给他人带来Surprise（惊喜）！。这就是对追求卓越之人的真实写照。　　　　
　　　　正如《基业长青》中所总结的：“高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，是因为一个简单的事实：自我要求极为严格。”“全力以赴”与“尽力而为”不深入琢磨，还以为是同样的含义，但深入琢磨，发现其实体现了两种不同的境界。“尽力而为”最多使出了100％的能力（绝大多数情形下其实是有所保留，甚至是大打折扣），而“全力以赴”的人会超水平、超能力的发挥，只有120％地努力，才能给团队、给企业带来更多的惊喜、更多的突破，才能形成超强的执行力。


第二部分　企业执行体系“激情”与“重复”不矛盾

　　　　激情来自于积极的人生价值观。即使是最基层的一名员工，如果把工作当成人生中很重要的一部分，而不只是当成一份谋生的职业，那么就能够充满激情地去看待和理解自己的工作。即使是一份最简单的看似重复性的工作，其实也不平凡，也都直接影响着客户满意、产品质量、组织目标实现等等，它可以做得更完美，而自己也会在这种完美中不断提升。有一个富有寓意的小故事：有两个人在砌砖，有人他们：“你在做什么？”第一个人答道：我在砌砖；第二个人答道：我在建一座宫殿。”同样是砌砖，两个人的工作心态是截然不同的。第一个人把砌砖当成目标，工作自然索然无味，盼着早日完成从烦恼中解脱出来；而对第二个人而言，建一座宫殿是目标，目前砌砖的工作只是为达到目标的手段，一旦目标达成，就将获得美妙的成就感，正是这种成就的预期，使他对于眼前的工作充满激情。正是激情与智慧的结晶，造就了带有灵魂的不朽建筑。　　　　
　　　　“三百六十行，行行出状元”。这句话不是一句套话，而是一句有着深刻内涵的警句。即使在“录入单据”这样被认为极为简单的工作中，人与人之间的执行状况却也差别极大，“高速度、高准确率、长持续时间”三者之间的统一平衡，这些都对执行力提出了相当考验。一个希望展现自我的基层员工，在这样平凡岗位上也能够展现与众不同的精神与追求卓越的心态，别人一天平均准确输入300张单据，而她能输入600张单据，那么她一定会被大家所尊重、敬佩，而一些着急的、重要的单据则大家都会找她完成，新员工会向他请教或学习。这种成就感，企业需要挖掘、弘扬、奖励。　　　　
　　　　其实，人生就是不断地重复，就象砌砖一样，确实容易产生枯燥、厌烦感，而这是“激情”的敌人。如何对待“重复”成为了浮躁的国人所必须面对的问题之一。其实，所有的工作、生活都是以重复为主基调的，认识到这点，会使我们更为理性地看待这个问题。即使是企业的高层，看着很风光、很新鲜，其实也是在做着大量重复的工作，这方面与基层员工没有本质的区别，只是重复的内容不同而已。企业的高层经理，必须不断地向员工重复企业的价值观与文化，必须不断地向媒体重复企业的动态、策略，而且，很重要的一点，这些重复也必须确保一致，否则会带来很多的混乱。如果我们每个人都能够把每天的工作当作建造殿堂的一部分，那么我们对于工作的热情、期盼都会是焕然一新的，而且这种热情不会轻易衰减，这样这个社会也会更为美好。　　　　
　　　　打着理性幌子的退缩不是我们所需要的　　　　
　　　　韩国经济的迅速腾飞、企业的迅速发展，都与其国民坚韧、充满激情的性格分不开。中国男子足球国家队二十年逢韩不胜，被称之为“恐韩症”，其实主要就是输在了精神力上、激情上。1967年，乍一听说韩国人要在稻田上建立自己的汽车工业，美国通用汽车公司的本彻在了解到现代集团的这一设想后竟说：现代集团如果能够造出汽车，我将用手指把蜡烛点燃。几十年后的今天，本彻的话言犹在耳，现代集团已经成为世界汽车巨头。同样的状况发生在中国，情况却不一样，外国人当然还是说我们不行，但是底气明显没有以前那么嚣张了，不过，到是我们中国人自己热衷于说自己不行。中国民营企业进军汽车行业，中国学界、业界自己不买国产车就算了，不是建设性的建议反而是不断地拨凉水，当传出某某进军汽车业失败后往往很幸灾乐祸，觉得被自己言中了，建设性批评/建议与幸灾乐祸、自以为是地炫耀还是容易区别的；他们肯定没有被西方汽车巨头收买，主要还是性格基因起了作用，因为他们没有追求卓越的精神，他们太习惯于说“不行”。中国本土汽车业不是该不该、能不能腾飞的问题，只是如何腾飞的问题，我们的学者需要饱含激情地献计献策，而不是动辄跳出来“打着理性的幌子”否定一切，理性与激情需要辨证的统一。以中国现在的市场规模、技术基础等，只要是中国人支持国货（从国家政策到社会文化环境），加上追求卓越的精神，完全可以诞生世界级的本土汽车企业，为什么我们没有这种社会环境和民族意识呢？实在是不应该。　　　　
　　　　追求卓越其实演绎了“高绩效”文化的追求。“高绩效”文化致力于追求超过市场平均水平的，甚至是市场最高水平的目标，而不是满足于已取得的突破，永远追求超越过去、超越对手。这与我们不少人“小富即安”、“安于现状”的小农经济心态是完全两个概念。一个要想追求卓越的企业，必须从建立“高绩效文化”开始做起。　　　　
　　　　对“追求卓越”海尔有一个简明的解释：要干就要争第一。而美国戴尔电脑在实现了全球4天库存的可怕水平后，已经远远领先竞争对手平均30天的水平了，但是，他们正在追求全球2天库存这样一个不可能完成的目标，在库存管理方面，戴尔只是在于自己竞争，虽然他们很孤独，但是他们依然迅捷而拼命，因为戴尔先生致力于追求卓越，他们对每次的成功只是非常简单的庆祝，然后就投入了新的征程。　　　　
　　　　竞争，是人类的本能之一，市场经济的主要特征就在于企业的竞争；要想在激烈的竞争中求生存、发展，必须饱含激情地追求卓越。在现代激烈的市场竞争中，中国不能再沉浸在四大发明、五千年文明中了，我们必须要在21世纪为全世界做出更大的贡献，我们必须取得更为卓越的成绩，无论是国家，还是企业，还是每一个国人，都应该以追求卓越为目标。追求卓越、饱含激情，是组织执行力文化的关键。


第三部分　戴尔案例及点评由戴尔想到“新联想”的未来（1）

　　　　戴尔未来最大的竞争对手之一就是近期横空出世的“新联想”，透过戴尔的执行力分析，我们由此看过去，读者们肯定也非常关心“新联想”的未来走势，“新联想”的执行力到底怎样呢？下文我们对此展开深度的剖析。　　　　
　　　　联想收购IBM　PC业务群全部资产的惊天并购，到底是正确的战略，还是错误的选择？对此，笔者的答案是，不同利益方（两间公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等），不同时间段（短期、长期），不同层面（战略层面，执行层面），对此次并购事件得出的结论都将是不同的。对于联想收购IBM　PC业务，市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看问题。那么，更重要的一点，这个战略决定既然已经做出了，已经公之于众，那么战略本身是否正确就已不重要了，更重要的就是“执行”了。　　　　
　　　　战略本身是否正确，不同利益方会得出不同的结论；但客观地讲，一旦有这样一个机会摆在你面前，“虽然有巨大的风险，但可以成为一个世界级的企业”，多数人都会选择往前走。很重要的一点，今后这种中国企业携中国巨大的内需市场收购跨国公司质量一般的资产/业务，或者是成熟期/衰退期的国外公司，这种模式将成为中国企业国际化的重要模式之一。其实，这些国外公司早就想出卖这些非优质资产了（转到利润更高的行业或细分市场上），只是一直苦于没有合适的买家肯出合适的报价。这类国际非优质资产的买家注定将来很大部分会来自中国大陆，因为只有他们才有着类似的业务，拥有着庞大的、潜力最大的中国市场而且持续增长，因此，这类业务的未来优势将集中在中国，而且他们迫切地希望走向全球赢得更大的荣誉与规模优势，从这个角度讲，这种战略模式有其历史必然性。但是，这个战略模式能否执行成功，还在各个企业的执行能力和运气了。台湾宏基电脑是采用自己走出去的战略，全球化搞了十年，在美国交了10亿美金的学费；于是，有人说，与其如此，还不如直接合并一家国际性公司，以支持联想的收购战略。其实，无论是采用收购战略，还是自己走出去的战略，都可能失败，也都有可能成功。由此，联想收购IBM　PC的战略问题很难说对与错了，既然已经发生了，就应该转到“并购执行”的问题了。　　　　
　　　　联想是一个在“执行”方面极为优秀的公司，对其熟悉的领域，有着极强的执行力。但这几年中，联想收购或合资了汉普、中望、新东方、AOL等一大堆公司，但收获甚少，多次强势并购几乎都以失败告终了。此次并购，联想更是进入到一个几乎完全陌生的国际化新领域，对其执行力绝对是个巨大的考验。　　　　
　　　　并购执行是一个比较难的课题，有其很多的独特之处。并购需要对并购双方进行相当的“重组”，要进行频繁地、大力度地“加减乘除”，充分发挥双方的互补作用，将重叠部分选择最优的，将不符合公司策略的部分出售甚