卓越执行-第5章

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）；或者在战略上迷茫了、迟滞了，甚至是错误了，或者是在执行上出现了问题，效率下降、成本上升、反应速度比竞争对手缓慢等等，但是，最终，他们在危急时刻重新回到了正确的轨道。　　而D1类的“成功企业”，也不能有任何的懈怠，一旦在战略上、或执行上有所疏忽，他们都将滑向B或C类企业。一时的成功，并不代表着永保胜利。


第一部分　执行与战略战略规划与执行的匹配（2）（图）

　　2）个人版战略规划…执行匹配二维示意图　　　　　

　　　　

　　在个人版的示意图中，我们来看看战略、执行对个人的影响。同样，通过四个象限的选择，我们每个人可以更清晰地了解自己，选择自己的职业生涯，有针对性的改进、提升能力，走向成功的人生道路。而企业在选择人才、培养人才时，这个象限示意图也是很好的参考工具。　　A类经理/员工的战略规划能力、执行能力都较差，是组织里不成功的群体，是最不职业化的一群人，在一个成功的企业里，他们不会被重用，或者不应被重用。在企业的末位淘汰、裁员时，他们最可能面临调整。　　B类经理的战略规划能力较强，但执行能力较差。他们往往是科班出身的MBA等，在MBA课堂的训练使得他们能够写出工整的商业计划书、规划方案等，但是，在执行方面他们也许并不擅长。而有些创新型公司的创始人也有相当的规划、创新能力，但是，在管理企业的日常运营中，他们并不擅长、也不喜欢。这类型的经理其实是极好的咨询顾问、策划师，国人说的“军师、点子大王”等的人选，如果他们从事这些工作，应该能展现特长，获得良好的职业生涯；而企业、组织，也需要这类人才。如果他们找到C类型的人才搭档合作，他也能成为优秀的管理者。　　C类经理/员工的战略规划能力较弱，但执行能力非常强。他们至少是一个合格的、胜任的经理/员工。某种意义上，C类经理如与B类主管结合，他可能是最佳的“副职”，他负责把主管的规划落到实处，与B类经理形成特长互补。而如果C类经理成为组织的一把手，能够善用B类经理的规划能力，或者是充分发挥咨询公司等外部顾问的专长，那么他也可能成为优秀的CEO。　　D类经理的战略规划能力、执行能力都非常强。是CEO职位的首选，是各个跨国公司、猎头公司追逐的对象，董事会以寻找到这样的经理为重点工作，他们是卓越的领导者，他们前程似锦、未来一片光明，他们能够带领企业在不确定性的航程里克服种种困难，走向成功的彼岸。　　由上可见，无论是组织，还是个人，最终一定要实现战略规划能力与执行力的匹配，才可能取得长久的成功。　　战略与执行，谁更重要？　　从第二节的分析中，读者已经看到了执行的重要意义，但是，也有些学者对此持不同的看法。例如，被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔。波特，在其撰写的《日本还有竞争力吗》一书中曾经写到：日本企业在90年代后，“运营效率”（0perational　Effectiveness，简称　OE）已经几乎提升到了极致，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数企业是在彼此模仿下寻求超越竞争对手。他认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面重大调整。虽然日本企业的衰落有诸多原因，如日本整体商业环境的恶化与衰退、国内生产及生活成本居高不下、没有应对中国的崛起而迅速转移生产力等等，但是，波特的观点在相当程度上还是指出了日本企业存在问题的症结所在。　　那么，战略与执行，到底谁更重要？这个问题，在不同的书里、讲座里，往往因为作者的角度、擅长领域、所从事工作而被下了结论。写执行的说执行重要，而写战略的，则往往把执行“流放”到了战术这样的低层面。　　首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略规划是“做正确的事”，而执行力、运营效率等是“正确地做事”。如果战略目标是南辕北辙的，再强的执行力也没有意义。但即使有再好的战略、全新的创意，如果执行能力很差，要想取得成功，也是几乎不可能的。　　其次，这样的一个选择，必须要在特定的语境下才能做出判断，也只有在特定的语境下这样的选择才是成立的。不同的国家、地区，不同的企业，在不同的发展阶段下，得出的结论是不同的。　　与日本企业相比，两者的市场发展阶段完全不同，语境的差别直接导致结论的不同。中国现阶段正处在改革开放的大背景，正处于实行社会主义市场经济的初期阶段，无论是满足十三亿人民的衣食住行，还是推动国力增强的高科技产品，都存在着广泛的、庞大的市场需求。中国经济经过了20余年的高速发展，市场经济环境逐步完善，虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的经营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会，消费者的需求持续增长，消费需求正在从温饱型向小康型转变，中国正在形成巨大的中产阶级阶层、社会基础设施建设带来丰富的投资机会，金融、通讯等领域的技术更新带来源源不断的消费需求等等。与日本、美国等已经充分竞争、成熟规范的市场不同，那里只能有市场前几名的企业才能够存活。连续多年的高速成长，已经使中国成为世界经济最具吸引力的投资选择地，这里各色各样的商业机会遍地都是，对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功的，不是最重要的，因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的几率是非常大的。就象武侠小说里，武当、少林，甚至是崆峒派、西域某某派，只要把武功练到第九重，都可能当上武林盟主。　　而与此同时，中国实行市场经济的时间很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业经理人，这些都是企业执行力的巨大制约。有了好的商业机会，最终却不能如愿达成，这是中国组织今天面对的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却是诸多企业的瓶颈、七寸。　　一多一少，从这个角度理解，在今天中国的语境下，执行的重要性高于战略规划的意义。但是，也许十年后随着中国经济的发展、变化，这个判断也可能随之改变，事物本来就是螺旋反复的。　　美国企业的调查表明，只有5％的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有5％的工作与公司的战略是密切相关的，而大多数工作是不相关的，如：公司战略是提高产品质量，但是，实际执行中，却花费了大量的投资、精力在提高维修服务能力，而不是如何切实提高产品质量。　　也有观点认为，只有5％的企业战略得到了执行，而其余的都是失败的。战略执行的失败，并不意味着就是倒闭、亏损、破产等终极结果，更多是企业缺乏竞争能力、无竞争优势等等。　　看来，“5％、95％定律”是要挑战“二八定律”（20％、80％）了。以上这些数据、观点的准确度很难确定，但是它非常清晰地表明了这样的现象，“执行”是中西方企业经营中共同面临的巨大挑战。　　执行不仅对今天中国的企业重要，对于任何其他组织的管理、建设都有重要意义。政府机构也是组织的一种类型，大学学府也是一种组织，也会有大学的战略规划，大学的执行力建设等等。因此，本书不仅是写给企业界人士的，对于任何一个组织，如果致力于实现组织的宏伟目标，那么，本书也会有所启发、有所裨益。


第二部分　企业执行体系如何看待“面子文化”？

　　　　我们再来解构中国传统文化中的“面子文化”，它是“实事求是”的最大敌人，不是技术上不能“实事求是”，而是人们几千年以来一直都不愿“实事求是”。正是它的顽固存在阻碍了中国社会的进步、企业的发展。　　　　
　　　　从社会心理学的角度来看，所谓“面子”是指“个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望”。因此，在中国社会关系网络中，由于面子不仅牵涉到个人在其关系网中的地位高低，而且涉及他被别人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊权力，因此，在中国社会中，“顾面子”便成为一件和个人自尊，甚至是个人利益密切关联的重要事情。　　　　
　　　　“面子”侵蚀着组织的执行力　　　　
　　　　在华人社会里，有所谓“扬善于公堂，规过于暗室”的原则。中国人绝大多数都“好面子”，无论阶层高低，即使在穷苦的农村也不妨碍“有面子”，因为这意味着他得到了周傍的尊重与认同，体现了独特的价值与地位。掌权者更有资本获得“面子”，通过对资源给予的掌控，逼迫周边社会给予其“面子”；如果有人不给其“面子”，他则可能就不给予该人资源了，或者是开始所谓“穿小鞋”；而是否能够获得资源、利益，可能不是你是否能干、有想法，而在于你是否能够给掌握资源的人　“面子”。如此一来，是否有“面子”，是否能给别人“面子”，成为了社会评判的重要尺度，而不是将创造价值、贡献社会等作为标准。“面子”文化终于成为了中国传统文化的重要组成部分，并且内化在中国人的行为习惯中，具备着强大的、持久的延续惯性；即使在今天的中国，面子文化依然是重要的文化特征之一。　　　　
　　　　在中国社会里，不论是上对下或下对上的关系方面，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人面子的人，他会为了在公开场合不驳别人的面子，明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至是为了给别人添加面子，而表示赞同这个方案。因此，中国绝大多数组织中的绝大多数议案在“面子”的干扰下，往往没有经过充分的讨论，甚至是应有的争论，就被轻松通过了。而中国组织没有法治习惯，因此，被轻松通过的方案被轻松地“不被执行”，因为领导者的面子被照顾了，他也需要照顾下属的、同事的面子，这样一来，“不执行“也不会有什么问题。如此“相互照顾面子”，组织怎么可能谈的上执行力呢。相反，在西方国家，任何议案通过之前都是公开的听证、激烈的争论，往往打得头破血流，在“公事”面前面子不是重要的，但一旦议案通过后，都会得到遵守与执行。　　　　
　　　　相反的，如果一个人不懂得“顾面子”，常常公开提出不同意见就会被认为是不给别人面子，他很可能被看做一个不会“做人”的人，这在中国社会是吃不开的。无论是领导，还是下属，都需要学会“照顾面子”，这成为了中国人的处世哲学。为什么说问题已经很严重了呢？因为，“面子文化”不仅在组织的高层中普遍存在，更在各个组织的各个层面普遍存在。在组织的基层，有些员工“对事不对人”地就工作提出问题、疑议、建议时，被指向部门的经理/员工常常感觉不可接受，觉得是不被尊重，往往反弹很大，其实这很大程度上是因为觉得“没面子”了；这种自我保护的心态极大地