出位-第32章
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特别经济地安装柴油发动机的柴油汽车从1982年开始安装无噪音发动机，1989年后销售的这种汽车的污染物排放量急剧减少。从1990年秋季开始，它安装了氧化催化剂反应器，并根据需求实现了废气的再循环。这意味着奔驰安装柴油发动机的汽车不但比汽油发动机的汽车节约燃料20％，而且还更符合环保要求。
奔驰还率先将生态学融入经济，目的是生产节省能源和原材料、在寿命结束时几乎能完全循环使用的汽车。在过去10年里，所有奔驰汽车的燃料消耗量总共降低了25％。
奔驰品牌还在主动和被动安全装置方面处于领先地位。她首创的三种独特安全装置已在市场上取得极大成功：1000多万条自动安全带、500多万套防滑刹车系统，以及约750万套安全气囊系统已安装在奔驰汽车上。
奔驰下一步的创新方向还将在安全、降低对驾驶员的要求、与环境相适应、节省能源和原材料方面深入挖掘。
2。 生产因素
第二个因素是生产因素，目的是通过创新技术来获得更加灵活的生产系统并降低制造成本。只要坚持严格的质量标准，在该领域就不存在对创新的限制。奔驰在德国的工厂正在引进新的生产方法、工作流程和后勤体系；另外，随着国外原料来源的增加，奔驰海外工厂正在寻求生产和销售合作领域中新的创新活动。总之，奔驰在生产方面的原则很明确：只有通过降低成本才能保持品牌的价格竞争力。
3。 服务因素
服务因素部分指销售和客户技术服务，由遍布世界的9800个轿车和商用车经销商组成。扩展的客户服务正变的日益重要，奔驰对此作出的特色反映有：提供客户信用卡（梅塞戴斯卡）、担保（“旅行保证”和“旧车担保“）和迅速扩大的租赁和金融服务。
4。 激励因素
显然，客户最终体验到的是公司推行的企业文化。在产生这种文化的过程中，不能过多强调激励因素的重要性。在这一点上，人事部门有责任建立一套学徒制和员工培训体制，坚持“因事设人”原则，树立明确目标，确立以榜样模范而非权力运用为基础的管理原则。对于员工工作的平稳运行和组织就像为他们提供机会发展全部才华一样重要。所有对此事实践验证过的公司都会肯定：真正的激励必将导致成本的降低。
5。 沟通因素
成功的第五个因素是沟通。奔驰认为：在与消费者进行沟通的过程中，对差异化特点的解释越成功、准确，奔驰品牌就会越成功。然而，沟通不是单行线；对奔驰而言，沟通意味着理解客户和被客户理解。这指公司要与客户、新闻界和一般公众交流，创立鲜明的品牌形象，但这也指建立一种相互关系。当然，可以通过显示竞争力并能激发起客户热情的广告来开始建立这种关系，准确而丰富的新闻信息可在沟通中起作用。但是，沟通也可通过邀请客户参观工厂、销售处和参加文化体育活动来进行，例如奔驰正用其旅行车和新式“银箭”跑车参加的汽车比赛。
能参与勾勒未来是令人惬意的。奔驰公司相信未来整个汽车的概念都会发生改变，就像今天的世界迥然不同于我们父辈和祖辈的一样。这个过程对奔驰这样的强势品牌提出许多挑战：生产客户和环境都能接受的汽车，帮助提高交通安全，解决大城市和集合城市的交通问题，在不同交通系统之间取得新的协调，战胜“成本—价格”的恶性循环。在全球自由贸易和缩小南北差距方面，奔驰也正在克服困难、迎接挑战。最后，奔驰对数十万员工和股东所负的责任不能与上述任务分开。奔驰公司的研究部门和集团的法人单位正在这些领域里努力工作，例如：
1）在改善交通经济的领域里，奔驰正在为斯图加特、柏林、香港和新加坡等地寻找解决方案。
2）奔驰已经足足开发了250种汽车来测试汽车驱动系统的替代品，包括用电和水提供动力的发动机。
3）仅1990年奔驰在环境保护方面就投入了总计1。8亿德国马克，在开发与环境相适应的产品和生产设备方面又花费了7亿德国马克。
奔驰致力于帮助个人保持活动的自由。为达到此目的，奔驰正在运用全部的创造力、知识和能力，将技术进步转化为人类整体的进步。
PBI点评
现在看来，奔驰是强大的；但在它的始创期，“日本的挑战”使得众多欧美车不得不在夹缝中生存，甚至到了坐等灾难爆发，然后向政府寻求保护的境地。
单纯从战略角度看，奔驰的“出位”与海信环保电视有异曲同工之妙，只是两者历史长短和所处阶段差别较大。
在汽车市场的每个细分市场中，不同品牌在技术标准、总体质量乃至设计上都进行着残酷而广泛的竞争。这使制造商越来越难确立自己品牌的显著特点，难与竞争对手的品牌产生明显区别。相应地，制造商们必须在每个价格区间引入技术创新、质量改进、新的外观及其他优势，以确保他们的品牌成功。
奔驰的成功在于它从一开始就看到了汽车产品在满足个人向往自由和要求保护环境之间存在矛盾，并舍得为解决这种矛盾付出比对手更多的智慧和金钱。这种长达105年的全情投入，使得“奔驰”品牌在全世界广为人知，并倍受推崇，几乎成为“最高档次、最佳质量、最值得信赖”的代名词。
奔驰在确立它的差异化产品品牌定位之前，就懂得“制定标准”的重要性，而制定标准的特权必须由消费者授予。奔驰明白，仅仅拥有强劲的竞争力不足以赢得并保持消费者对产品的兴趣和忠诚，生命力强大的品牌必须赢得消费者的喜爱。这通常不容易做到，因为成功的企业往往显得冷淡而傲慢。
奔驰的产品是在充分理解市场、深入探寻需求的基础上为目标顾客量身定做的。奔驰为此作出的努力也就是她“出位”战略的执行步骤——
1。探寻需求阶段：由于汽车机动性这一基本的要求很容易被满足，所以层次稍高的消费者要求汽车具有独特性、唯一性和特殊外形。他们在买车时希望汽车能带来愉快、冒险和魅力，要造就使拥有者感到高兴和满意的汽车。
2。研发产品阶段：必须在保持质量、可靠性、安全、技术超前等基本价值方面不落后于任何竞争对手。如果竞争对手接近奔驰的标准，她就会再次付出特别的努力来提高这些标准。此外，还要努力在产品品牌的基本价值中注入目标顾客要求奔驰具有的那些当代独特的质量和价值，使之具有特别的活力。这些品质和价值包括环保功能、动感、现代化内外部设计、舒适、操作特性等。
3。制定策略阶段：奔驰从一开始就将汽车定义为获得和表现个人生活方式的手段。在推广策略上，奔驰的所有宣传都以目标顾客的口味为方向标，着力渲染奔驰轿车特有的优雅、新潮的形象。奔驰的徽章骄傲的立在汽车引擎盖上，表明该车具有奔驰品牌代表的所有特质。
4。全面实施阶段：奔驰积极参加各类世界汽车大奖赛，并拥有非常成功的获奖记录。奔驰还建立了产品维修服务系统，为在减轻消费者维修负担的同时，增加拥有汽车的好处和乐趣。此外，企业文化传统是品牌个性的重要组成部分，奔驰就是有效运用企业文化使其具有吸引力和连贯性的典范。
5。持续完善阶段：奔驰在长达105年的成长历程中不仅随时对客户的新需求做出反应，并且规定公司采取的所有措施必须为品牌的预期形象作出明确贡献。客户对形象领导者品牌提出的要求往往更苛刻，一旦得不到满足，其失望程度会比弱势品牌更大。最典型的情况是，没有一个驾驶奔驰汽车的人想忽视环保、安全或交通问题，然而他们也不希望因为这类问题而牺牲个人的驾驶乐趣。他们期望领先品牌能提供广泛的选择，并对汽车未来的发展方向作出承诺。奔驰正朝着这个目标努力着。
奔驰创造的不止是一类“出位”的产品，更是一个令人激动的神话。
后记炙热营销
坦白说，我很赞成有中国特色的“三板斧”营销：利益＋感情＋人际关系。利益肯定是第一位的，在商不言利就像上学不读书一样，是不道德的；感情，特别是参杂了商业目的的友情，是做成生意的有力保障；人际关系是一种生产力，不管大公司还是小公司、外部营销还是内部营销，都是如此。
但如果我们站在更高的层次来看待这件事的话，就会发现“三板斧”营销进行到一定阶段就很难再往上走了。
众所周知，中国的经济自从上世纪80年代起飞以来，每年平均以8－9％的速度在高速增长，成为当今世界经济中的一个亮丽的风景线。但是，中国企业的成长局面却并不像它的经济增长那样耀眼。相反，在中国经济保持高速增长的同时，中国企业，尤其是国有大中型企业的经营状况总体上却每况愈下，与经济的高速增长形成了非常不协调的局面。
中国经济强大了，而中国的品牌却不够强大。
远的不说，我们身边的日本、韩国以及印度，就是企业的成长推动着经济的成长。新加坡、台湾和香港也有许多与其经济规模不成比例的名牌企业。
事实上，我们是通过那些国际化品牌企业来认识这些国家的经济发展进程的。撇开日韩名企不说，让我们来看一下印度的情况。印度经济多年来保持着6％的增长率，拥有大量在国际上具有强大竞争力的企业。根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料，中国最大的私人企业集团四川希望集团1999年的年销售额约为6亿美元；而印度最大的私人企业，塔塔集团（Tata Group），在1995年的年销售额就达到了72亿美元，仅茶叶这一项，每年的销售额就有1．6亿美元。在制药行业，印度最大的制药企业之一，兰巴可西公司Ranbaxy，在1995年的年销售额为22亿7千万美元。而相比之下，尽管中国的药品市场3倍于印度，但是作为中国最大的制药企业，三九集团的年销售额仅有6．7亿美元。
在中国经济高速增长的大背景下，中国自己的企业到底做了些什么呢？为什么20年来我们没有像日本和韩国的高速增长时期那样产生出大量国际化名牌企业呢？
也许你会说，我们也有进入世界500强的企业集团呀。但是，这些企业集团主要集中在盘踞国内的垄断地位的石化和天然气行业。它们不断地向世界输出产品，却没有“输出”有国际竞争力的企业品牌。
从经济学角度讲，离开资本市场，企业的核心竞争力就很难形成。但是在品牌力竞争时代，我们有出奇制胜的可能：短时间内我们的规模实力难以与行业大鳄抗衡，可以用“出位” 品牌的无形资产赢得博取未来的筹码和时机。事实上，产品全程营销的“PBI模型”就是�
