5388-象棋管理学-第9章

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　　　　2。　决策的参谋。智囊专家如果没有独到的见解，没有不同的看法，或不敢直言，那绝不是一个好的智囊。对于智囊专家的意见，领导者可以采纳，也可以不采纳，但这对于领导者决策都是很有意义的。如果智囊团专家的意见有三分之一被采纳，就应该认为这是一个有用的智囊团；如果有一半的意见被采纳，就应该认为这是一个好的智囊团；如果百分之百的意见都被采纳，那么不是智囊团成员越位，就是领导者没有水平，二者对于科学决策都是危险的。如果智囊专家的建议百分之百都不被采纳，专家与领导者的想法总是背道而驰的，虽然不一定是这个智囊团没有水平，但至少它是一个不合适的智囊团。　　　　
　　　　3。　领导的喉舌。决策做出后，智囊团要协助领导召开会议，及时发出文件；决策传达之后，要组织检查，督促下属单位执行决策，并把执行情况反映给领导。总之，起到领导的喉舌作用和信息反馈作用。　　　　
　　　　4。　联系的桥梁。协助领导与各方面取得工作联系，起到桥梁作用。比如在一些企业，秘书必须与各个部门取得联系，使各方面的工作协调一致，正常运转。


士为谁死——智囊团的管理幕后英雄

　　　　现代社会中，社会活动日渐复杂多变，作为一名领导者，要做好领导工作，越来越离不开智囊团的参与、合作和支持。　　　　
　　　　智囊团并非始于现代，远在秦汉时期就已有这个名称。我国史书上曾对许多谋士、军师做过记载。历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能巩固扩大自己的统治。特别是阶级关系大变动时，依靠高才秀士共商天下大事，审辨利害，出奇制胜，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。如果说古代的智囊团能帮助统治者成就大业，那么现代智囊团的产生和发展对推动现代领导活动走向科学，对领导者个人建立丰功伟绩，更是必不可少的。我国原子弹、导弹、人造卫星的研制，海尔、宝钢等大型企业的成功，都充分说明了这一点。　　　　
　　　　领导活动需要智囊团的积极参与和支持，这是由现代社会活动的特点决定的。随着科学技术的发展、社会的进步和人类征服自然、改造社会能力的增强，人类活动的规模越来越大，各种活动之间的联系越来越紧密，现代社会的生产、科学技术、社会生活等各个领域相互渗透，任何一个方面的发展或者受到破坏都会给整个人类的发展带来巨大影响，而任何一个重大问题的解决都要涉及多个领域，都要以相关问题的解决为前提。　　　　
　　　　同时，社会生活的节拍不断加快，竞争不断加剧，各种信息迅速增加，在这样的社会条件下，领导者要有条不紊、卓有成效地从事领导工作，就要借助外脑的帮助，用以克服自身的不足。因此，现代社会活动的特点决定了领导活动离不开那些有知识、有经验、有创造力的智囊们的支持和帮助。　　　　
　　　　智囊团成功地参与领导活动，展现了自身的优势，因而受到了领导者的重视。智囊团的优势体现在其成员的个人素质及人员构成上。从智囊团成员的个人素质看，在思想品德方面，他们大多具有高度的事业心和强烈的责任感，有脚踏实地的科学态度；在专业方面，他们大多都有较深的造诣、广博的知识以及一定的实际工作经验，视野开阔，目光敏锐，思想解放，善于调查研究，长于综合。因此，这些人在实践中用自己的知识、经验为领导出谋划策，对领导者做好领导工作起了积极作用。从智囊团的人员构成看，现代智囊团是一个多学科的专家集合体，有利于从多角度探讨问题，发挥集体的智慧。在研究某一问题时，有关学科的专家汇集在一起，一道工作，相互切磋，共同探讨，使认识不断深化。这样得到的共同认识更科学，提出的意见、建议更符合实际，从而有利于领导者指导工作实践。


士为谁死——智囊团的管理“挡车助杀”谈团队

　　　　在中国象棋中，最讲究的就是调兵遣将，互相协作，而“士”作为承上启下的角色，在团队中的作用更是不可小视。比如它的一着“挡车助杀”：　　　　
　　　　在本局中首着红方扬士挡车，十分重要，否则黑车可抢占中路，则红方输定。可见有时一个棋子的作用并不在于它走了多少步，吃掉了多少棋子，而在于它是否在适当的时候发挥了适当的作用。　　　　
　　　　对于一个企业而言也是一样。即使是在智囊团中也并非每一个人都是某一行业的资深专家，但是智囊团中的人物一定是有着极强团队精神，并且懂得如何协助领导在全局上把握企业，懂得如何帮助领导找到某些领域资深专家的一群人。他们或许没法深入到第一现场，但是他们对于整个团队的把握能力却是一流的。　　　　
　　　　我们再来看看到底何谓团队。团队，是指才能互补、团结和谐并为一个统一目标而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个让全体成员信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。　　　　
　　　　团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下特点：　　　　
　　　　1。　目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向。　　　　
　　　　2。　目标分解。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。　　　　
　　　　3。　承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标和团队行为勇于承担各自的责任。　　　　
　　　　4。　关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。　　　　
　　　　5。　齐心协力。团队成员应为实现团队目标做出共同的承诺，能为共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。　　　　
　　　　6。　和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的要求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。　　　　
　　　　7。　短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。　　　　
　　　　8。　技能互补。团队拥有技术专家型人员，拥有善于解决问题和果断决策的人员，拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。　　　　
　　　　9。　行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何做出或修改决策等方面达成共识。　　　　
　　　　10。　反应迅速。团队应该着眼于未来，视变为发展的契机，把握机遇，相机而动。


士为谁死——智囊团的管理用好你手中的士

　　　　既然“士”在现代社会如此重要，那么作为领导，应该如何用好手中的士则是一个值得思考的问题。领导在进行决策时，不仅需要充分发挥自己的能力，而且要集他人的思想和智慧为己所用。聪明的领导者在充分利用自己作为“先知者”的智能的同时，往往还善于借用手中的智囊团，时常与他们进行一些交流和沟通。发挥士的作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。　　　　
　　　　但是，智囊团的工作是在领导者的委托和指导下进行的，最后也还要由领导拍板定案。智囊团的研究绝不能代替领导决策。也就是说，“谋”不等于“断”，而“断”又离不开“谋”，“谋”是基础，“断”是关键。领导者永远是决策的主人。不依靠智囊团的领导者很难成为高明的决策者；反之，一切为专家所左右的领导者也不是一个称职的决策者。因此，正确处理领导者与智囊团的关系，是科学决策的重要一环。那么，怎样才能处理好与智囊团的关系呢？


士为谁死——智囊团的管理双士相协，谋而不断

　　　　智囊团是由各方面专家组成的“参谋”班子，专门就方向、政策等问题开展研究，以供领导决策时参考。它的职能是为领导者提供实现总目标所需要的各种信息、建议和方案，它的主要精力应集中于研究重大的、长远的问题。因此，对他们不能采用同其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用。还有，它不是领导者的秘书班子，不能让他们干那些秘书应干的事。再者，它不是安置多余人员的场所，不能把不太好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人都弄到智囊团去，如果是这样的话，他们是难以发挥参谋作用的。　　　　
　　　　现代智囊团是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，做出符合实际的结论。它只尊重科学，服从真理，只对事业负责，对自己的研究成果负责。因此，领导者必须尊重他们的独立性，不干涉他们的研究工作，让他们通过研究得出自己的科学结论。领导者可以下达任务、出研究题目，但不能画框子、定调子，束缚他们的思想和手脚。最坏的做法是：领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为其做注脚，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。依靠这种自欺欺人的做法是很难做出科学决策的。　　　　
　　　　1994年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆就对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议为我们接受而想到调和折中。”这番话是很值得领导者思考的。　　　　
　　　　专家也生活在现实社会中，受各