5388-象棋管理学-第5章
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将帅是全军之主，为双方决胜负的目标。就全局而言，它是受保护的对象，只能表现微弱的自卫能力，实力似乎很小。但在残局阶段，它可以控制一条直线，并能辅助前方棋子作战，实力几乎相当于一个车。将（帅）不能直接进攻、打击对方，但它的辅助进攻能力则是不可忽视的。尤其是在残棋杀法中，绝大多数的杀局都必须用将（帅）的特殊功能来完成。
如果把企业的领导者比作将帅之才的话，那么要想做到“不出九宫，决胜千里”，则需要一个关键的环节——授权。
说到授权，我们必须了解领导者的权力。领导者把权力作为达到组织目的的一种方式，权力有助于他们尽快获得成功。
首先应当了解权力究竟从何而来。归纳起来，权力一般有以下几种来源：
1。 强制性权力，基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。比如某个人可以让一件事情变得非常难办，而你又想避免让他或她发怒。
2。 奖励性权力，基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。比如某个人能给其他人好处或者奖励，按照他或她的意图办事则可以给你带来这些益处。
3。 合法性权力，基于下属人员对其上级具有的合法权力的信服之上。比如某个人基于他或她的工作职责，有权要求你按照他或她的意愿行事。
4。 诱惑性权力，基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。比如你因为特别欣赏某个人而愿意为他或她做事。
5。 专长性权力，基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。比如某个人凭借自己的经验或者能力赢得他人的尊重，因此在某些方面你愿意听从他或她的判断。
现实生活中，领导者的权力可以是其中的一种，也可以是几种交织在一起。作为一名“将”，他在拥有决定整盘棋局输赢的权力的时候，也同样有着对整盘棋局输赢所应负的责任，因此平常状况下，他都不会轻易出动，而是把冲锋陷阵的权力都给了其他的“棋子”，因为他深深明白，他的部下都是各有所长，很多时候并非一定要“御驾亲征”。
或许领导者也应该学学象棋中的“将”，它有一个很重要的能力叫做“拴链制敌”，就是说它只是坐镇后方，起到制约敌人的作用，而大部分的事情都交给“车、相”等棋子去完成。
领导者也应该学会多多授权，而非凡事都要自己出头，因为有时强出头反而落得被“将军”的下场。
下面我们来看看有效的授权应该掌握哪些要点：
1。 制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排，确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。
2。 克服授权障碍。妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。
3。 寻找合格的候选人。即找到最适合做被授权工作的那个人。
4。 进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。被授权者也要弄清个人自主权的范围，如果觉得不够，一开始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。
5。 提高授权技巧。即考虑怎样授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是委派工作，这么做比较方便管理者。而授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。
6。 监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。
7。 评价工作表现。评价工作表现不仅仅是在事后，而且应该贯穿于整个监控过程中，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。
因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。
领导再厉害，也没有三头六臂，因此，大胆使用人才，让他们充分发挥能力，才是实施战略的关键问题。用什么样的机构去实施、配备哪些人员去完成、实施中出现的问题应该如何解决、确保战略可持续进行的措施有哪些，一个成功的领导者应该考虑这些问题，而不是忙着跟下属竞争。有能力的人并不一定适合所有的职位，因此，在择优的时候，要懂得去掉不适合的人选。
将帅之才——高层管理者或领导者“帅助车炮”靠信任
当然，授权也是建立在对授权对象的充分了解和信任的基础之上的，领导者也应当学习一下“将”的做法。将完全清楚自己的下属的走法和基本套路，了解自己身边的士不会离开自己半步、象的主要作用是用来防守的，知道“一车十子寒”的威力，更懂得马虽然“八面威风”却会偶尔受到“别马腿”的限制，炮的作用要给它搭上炮台才能发挥；兵卒虽然弱小，却是一往无前、永不后退的。因此，将可以放心在它的位置上纵横捭阖。那么作为领导者，你是否对下属有足够的了解和足够的信任呢？
如果有足够的了解，又如何同下属们建立信任的关系呢？下面我们来学习一下优秀的管理者们通常采用的一些举措：
1。 公开。下属的不信任大多是因为不清楚你在干什么。因此，要明确决策制定的标准，解释决策的基本原则，坦白问题，保持信息的畅通。
2。 公正。在做决定或行动之前，从客观公正的角度来考虑别人会如何看待这些问题。在绩效评价时要客观公正，在奖励分配时要注意赏罚分明。
3。 说出你的感受。领导者通常都表现出很硬朗的形象，冷漠，不易接近。如果你能够同别人分享喜怒哀乐，其他人会明白其实你也是个有血有肉的普通人。他们会变得理解你，从而更加尊重你。
4。 讲实话。如果说诚实是建立信任的关键因素，你就应该努力使人相信你是个讲实话的人。人们总是可以容忍并理解一些“不想听到的事情”，而不愿意看到领导者在欺骗他们。
5。 始终如一。人们总希望自己可以预期他人的行为。花些时间好好想想你的价值观和信仰，让这些一以贯之地指导你的决定。
6。 守诺。信任要求人们觉得你是可靠的，因此你必须信守诺言，要说到做到。
7。 保密。人们会信任和依靠言行谨慎的人。如果别人告诉你一些秘密，可能会使得自己更容易受到伤害。所以，他们希望你能保证不会和其他人谈论这些事或者泄露这些秘密。
8。 展示能力。通过展示你的技术和专业能力，来增加别人对你的钦佩和尊敬，还要注意展现你的交际、谈判和与人相处的技巧。
在这里，我们来看看诸葛孔明的一个反面教材。
诸葛亮一生谨慎，这是他的优点，也是他的缺点。出于这种小心谨慎的个性，诸葛亮在选拔人才方面总是喜欢找理论高手，比如蒋琬、费祎、姜维、马谡等人。当然，这些人的确都是英才，但却缺乏大胆创新的精神和丰富的实战经验。
最冤的要属“魏延谋反”一事。不管论武功还是比谋略，魏延都是不亚于“五虎上将”的人选，但却始终得不到重视。当时，魏延曾提出率领万人，偷袭潼关，然而诸葛亮却认为此举草率，没有同意。诸葛亮死前还做出了“魏延必反”的预测，后来魏延真的反了，这是诸葛亮的“神机妙算”吗？恰恰相反，正是由于诸葛亮长期的压制和猜忌，才造成了魏延的心理失衡，最终走上了毁灭之路。
高明的领导要能使差的变为好的，好的变为更好的。而诸葛亮却使好的变成了差的，教训不可谓不深刻。
对领导者最大的考验不在于你自己的工作成效如何，而在于你不在时属下的工作成效怎样。诸葛亮辅政后，事无巨细都要亲自过问，从任免一个县官到军中打二十板子以上的惩罚都要亲自决断，终致“鞠躬尽瘁”而死。
这看上去很令人钦佩，但无意中却限制了人才的成长。结果诸葛亮死后，蜀国人才青黄不接，造成“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
将帅之才——高层管理者或领导者大将之风，扭转乾坤
在中国象棋中，当出现残局子少或者关乎危难的紧要关头，常常会露帅助攻，这和很多领导者的受命于危难不谋而合。在企业遇到关键性的机遇或者挑战的时候，领导者往往不会依然固守在自己的“九宫”之内，而是勇敢地站出来，有所担当，有所作为。其实人们所谓的“大将之风”往往也在于此。
众所周知，领导者出色的领导能力无论对于企业、政府还是各类组织都是至关重要的，它无时无刻不在影响着组织的发展。
将帅之才——高层管理者或领导者成为“将”的自发性
虽然很多优秀的将帅之才是在不断的打磨和历练中才能得以成就的，但是也有很多将帅之才具有与生俱来的特质，在这里我们可以称之为天赋，也称为“将”的自发性。
大将的能力实际上就是促进一个群体实现目标的能力。如今人们通常会用这样的词汇来形容一个优秀的领导者，例如有感召力、充满活力、自信、智慧等，甚至被冠以“灵魂人物”，但是纵观历史，我们却会发现身边那些公认的优秀的大将们的个性确是大相径庭的。
因此，想要找出他们所具有的特殊品质大都是徒劳的。然而仔细分析，我们还是不难发现，大多数人认为的成功的领导者还是具备一系列能力的，其中有六种尤为明显：
1。 成功的渴望。
2。 能影响和领导他人。
3。 诚实正直。
4。 自信。
5。 智慧。
6。 对所涉及领域有很丰富的专业知识。
然而，仅仅拥有这些特质并不能构成领导能力，要成为一位称职的领导，还需要采取正确的行动才行。
将帅之才——高层管理者或领导者扭转乾坤靠领导力
有了成为“将”的自发性还是不够的。企业之间的竞争就如同对弈的双方，甚至对手都是很多个，如何在没有硝烟的商场上带领自己的“部下”奋勇杀敌，如何在危难的时刻力挽狂澜、扭转乾坤，还需要领导者充分发挥自己的领导力。
（一） 为未来负起更多的责任
谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。我们要为自己安排，我们要自己去安排。我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆�
