5388-象棋管理学-第15章
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英特尔公司在人才培养上的独到之处并不亚于他们制造的中层管理者的芯片。他们为了保持企业文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法获得收效的最有力证明就是英特尔四位赫赫有名的总裁都出自企业内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者都有一项关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果企业里的某一位员工非常优秀，企业甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进企业就开始为他们设计今后的发展，绝对不会让员工为跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，企业也会帮助其达到自己的目标。
英特尔的经理人通常会经过三个阶段的培训：第一阶段是经理在企业做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段主要训练沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有五个环节的培训，第一步是如何制定工作目标；第二步是如何完成工作计划；第三步是如何帮助别人解决问题；第四步是如何实施员工管理：第五步是如何表扬和激励业绩好的员工。经过培训，英特尔公司培养出了许多优秀的人员管理方面的经理。
万象更新——中层管理者的管理成为优秀的“象”
成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理的核心问题之一。要与企业一起成长，就一定要提高自身修养。
其次是修正自身个性。每个人带着不同的经历、个性、学历来到企业，要学会适应，融入企业运行的轨道。管理者的个性要随着企业的发展、企业的文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这就要求中层管理者逐渐从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等管理性工作。要求中层管理者不断调整工作思路，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属的业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。
中层管理者应从以下两个方面进行自我修炼：
（一）中层管理者如何管理好自己
企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：
1。 管理者必须清楚地定位自己的角色，端正心态，提升能力，优化管理行为。
2。 管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事。
3。 管理者要不断提高对自我的认知能力，不断完善自己。
（二） 中层管理者如何管理好下属
企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：
1。 正确有效地进行目标管理，顺利达成部门和下属目标。
2。 掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。
3。 科学运用激励手段，调动员工的积极性。
4。 领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。
当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代，而在学习型社会，人们的基本生存（生活）状态便是学习。要留住企业的中流砥柱——中层管理者，尤其是留住中层管理者的心，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的。不断地给中层管理者充电、加压，满足其不断进步的需要，并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值，这才是现代企业留人的真正秘诀所在。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理
车
●规则：每一着可以直进，可以直退，可以横走，并且不限步数。
●类型：激进型。这类人员不喜欢受太多限制，乐于做能在短期取得成效的工作。
●特点：野心勃勃，工作能力强，精力充沛，容易受挫，专横。
●代表：核心员工。
在中国象棋中，车可以直进、直退、横走，并且不限步数，是棋战的绝对主力。与之相对照，不难看出，核心员工就是企业的“战车”。他们有能力，有热情，对工作积极主动，同时自身的专业素质和技术能力也是同行中的佼佼者。可以说，他们是活跃在企业最前线的一群人。那么如何驾驭好这些“车”，使他们最大限度地发挥作用呢？
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理一车十子寒
由于“车”控制着纵横两线，远近距离均可作战，威力十分强大。在残局中，“车”的活动范围更为广阔，俗称“一车十子寒”，这句话虽然有点夸大，但也说明了“车”的厉害。而核心员工作为企业竞争力的载体，在企业竞争中同样起着举足轻重的作用。
一、笑傲江湖任我行
正是由于“车”独特的优势，使它在棋战中作用重大。同样，核心员工由于其自身素质好，对于企业的发展也有重大意义。
让我们先来看一下什么是企业中的“车”。
有人曾给了核心员工这样一个定义：与创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是核心员工的作用。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有影响”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可替代性。
某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。
就像“车”一样，它在象棋中是不可替代的，一方阵中缺少了它们，战斗力将会大大削弱。
中国象棋中有一着叫做“双车胁士”，意思是说当一方侵入对方九宫两肋时，利用弃车强行杀士入局。因此棋界有句谚语——缺士怕双车。可见在棋局中，如果双车同时运用，其威力是更为巨大的。
从前面的章节我们可以看到，“士”作为企业的智囊团，其地位已经是举足重轻，但是如果没有骁勇善战的“车”，恐怕“士”的智慧也只能是纸上谈兵了。
在企业中，“车”的形式是多样的，他们或许是那些终日与顾客面对面打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈的人，或许是那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。总之他们是在自己的工作领域里能自由驰骋和发挥的一群人，他们的工作态度直接影响到客户的满意度，他们的薪酬又常常是公司整个薪酬支出的绝大部分，不夸张地说，这些核心员工影响着企业的生存和发展。在现代企业里，核心员工是企业的必要组成部分。
具体说来，企业的核心员工一般具有以下特征：
（一）拥有创造和发展企业核心技术的能力
核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。
（二）务实、忠诚、积极和有牺牲精神
社会价值观的变迁、劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。
（三） 更高的心理期望
从心理上说，核心员工所拥有的独特能力和较高的忠诚度使之与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。
相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业生产经营的重要性，从而期待更高的回报。核心员工心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，它涉及核心员工在决策中的参与机会、参与程度、对决策的贡献大小以及个人回报的多少等，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理去留之间，存乎于心
在棋战中，如果损失了一个“车”，对损失的一方来说将是一个相当大的打击；同样，对于一个企业来说，核心员工的离开对于企业的打击也是不可小视甚至有可能是致命的。
曾有人将企业的“车”比喻为一位美丽的少女，青春可人，不乏钟情少男的追求。“女大不可留”，此时，为人父母者无论怎样都无法遮住少女的青春逼人，难以平静那颗驿动的春心。此时若采取不合适的方式，只能导致不良的后果。
核心员工因为拥有良好的综合素质、能力，丰富的工作经验，以及一定的社会资源和客户群，其自身的市场价值及其所创造的价值都比普通员工高很多，因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多。核心员工的市场价值决定了这部分群体的市场化程度非常高。因此我们必须先对他们去留的心理原因有一个深入的了解。
（一） 发展空间
有人说企业与员工是根本不同的两个利益主体——企业追求最大的盈利，而个人则追求自身的成功。尤其是核心员工，由于他们自身的特点和能力，发展空间是他们首要看重的问题，他们自身技术和能力的提高代表着其事业的成功和追求。
随着整个社会人力资源市场化的进程以及知识经济的发展，个人知识周期日益缩短。为了最大化地发挥出自身价值，核心员工一般认为流动是保值增值的有效途径之一。但是如果一味地将企业利益和个人成功对立起来，必然无法达到一个双方共同发展的局面；如果企业能了解核心员工的真正需求，给予他们更大的发展空间，就能得到一个双赢的结果。
（二）个人增值
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多的是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己的未来带来什么”。这两方面中的任何一方面失衡都会造成其心理需求无法满足。因此企业还要适当地赋予他们一些责任和权力，现在很多专家型的管理者正是这样做的。
（三）危机意识
