5388-象棋管理学-第10章
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专家也生活在现实社会中，受各种因素的影响，他们未必都能秉公直言。即使敢于直言，他们的意见也不可能全都正确。领导者是决策的主体，处于主导地位，面对多种方案，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。
智囊专家的思维特点一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟订理想的优化方案。这在科学决策中是完全必要的。但智囊团的作用是帮助领导决策，而不是代替领导决策。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的头脑，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。
士为谁死——智囊团的管理允许士跟你“唱对台戏”
中国象棋中，各类棋子的活动都围绕着将帅进行，可是在现实企业管理中，一切并非是围绕着领导者在运作。因此，如果说“士”只为“将”死的话，那么在企业中，智囊团却是为整个企业服务的。
相比“士”的一味遵循，企业中的智囊团则显得灵活得多。他们的意见有与领导者想法一致的时候，也有很多不一致甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，一个真正优秀的领导者应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。要知道，相反意见本身正是决策所需要的另一种预选方案。
能够拥有一群听命行事的助理与顾问是一件很幸运的事。但你也需要一个实话实说的人，在团队迈向深渊之际提出诤言。比尔·盖茨无疑是一位极具自知之明并拥有全球最优秀智囊团的领导，而且他让史蒂夫·巴尔莫负责向他提出谏言，并且提供迫切需要的现实查核。
因此，作为领导者，为了避免决策失误，就应当允许智囊团同自己唱对台戏，通过反复比较、判断而获得最佳方案。
士为谁死——智囊团的管理欣赏和激发士的闪光点
国外曾有人专门对正在欣赏名画和静听交响乐的人群进行测试，发现他们在欣赏时身体内各系统的功能处于平衡和协调状态，呼吸、心跳、血压等生命指标均很稳定。这表明欣赏确实是一项有益健康的活动。欣赏者本人也大都有切身体验：欣赏当时乃至过后的一段时间内，会产生一种满足感、愉悦感、轻松感和幸福感，这是其他任何一种休息方式所难于达到的。
还有一种与众不同的“自我欣赏”，主要是指欣赏自己的“创造成果”。欣赏它们会产生一种亲切感和自豪感，会比欣赏他人作品得到更大的心理满足，是一种难得的高层次的精神享受。
范围再扩大一下，当人的劳动成果或生产技能也被别人当成一种欣赏目标赏识时，其感觉也一定是相当不错的！
走笔至此，让我想到了古代豫让报恩的故事。
豫让是战国时代著名的四大刺客之一，先后投奔过范氏和中行氏，都默默无闻难以成名，于是跻身于智伯门下。智伯对豫让既尊重又信任。而像智伯这样的人，只要你信任和尊重他，他愿意为你奉献一切。
智伯后来在攻打赵襄子时被杀，豫让逃亡在外，隐居在山林之中。他自言自语道：
“嗟呼！士为知己者死，女为悦己者容。今智伯知我，我必为报仇而死，以报智伯，则吾魂魄不愧矣！”
为了兑现这个诺言，豫让改名换姓，潜入赵襄子后宫，赵襄子差点被其刺死。豫让在审讯中坦然供出刺杀赵襄子是为智伯雪恨，赵襄子身边的人于是建议杀死这个危险人物，而赵襄子却宽大为怀放了他。
被释放后的豫让仍不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的在于不让别人辨识出来。有一次，赵襄子外出，路过一座桥，突然有人从桥下窜出偷袭，几乎把他从马背上倒翻下来。赵襄子镇定自若：“这一定又是豫让跟我过意不去！”随后派人在桥下搜寻，果然是豫让。
赵襄子责备豫让说：“你不是曾经侍奉过范、中行氏吗？智伯灭了范、中行氏，你不但不替范、中行氏报仇，反而屈节忍辱去臣事智伯。如今智伯身死国亡已经很久，你为什么如此替他报仇呢？”
豫让回答：“当我侍奉范、中行氏时，他们只把我当作普通的人看待，所以我也就用普通人的态度报答他们；而智伯把我当作国士看待，所以我也就用国士的态度报答智伯。”
赵襄子深受感动，对豫让说：“你为智伯尽忠报恩已经成名，而我对你的宽宥已仁至义尽，现在我不再给你提供机会了，最好由你想个两全其美的办法，结束我们之间的怨仇。”
豫让被看管了起来，丧失了自由，求死不得。他转告赵襄子：“事到如今，我束手就擒，再刺杀你已不可能，我希望你把你的衣服交给我，让我以剑刺杀，以安慰智伯的亡灵，我死而无怨了。”
赵襄子难以拒绝这个道义上的要求，于是脱下贵族的华服送给豫让，任其刺击。豫让得到衣服后喜出望外，拔剑对衣猛刺三下，然后仰天大笑：哈哈！我总算报答了九泉之下的智伯了。接着横剑自刎。
豫让的事迹不断鼓舞着后人，其精神形象经过许多杰出历史人物的引申充实，逐渐演化为一种崇高的人际关系理念，诸葛亮在《便宜十六策》中就总结得很精辟：
“明君之治，不患人之不己知，患不知人也；不患外不知内，惟患内不知外；不患下不知上，惟患上不知下；不患贱不知贵，惟患贵不知贱。故士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。”
不管过去、现在还是将来，企业对人才的需求总是无止境的，但眼光不能老是盯着外部。很多企业在感叹人才匮乏的同时，往往忽视了“家里人”。
真正说起来，毫无才能的人是没有的，才能得不到施展的情况倒是大有人在。在某次关于毕业生如何选择专业的报告会上，一位心理学家提出了9种与专业有关的能力，即形象思维、逻辑思维、分析型思维、综合型思维、记忆技能、计算技能、推断能力、两维空间定位能力和三维空间定位能力。接着他又列出100种职业供对照参考，听完报告后，学生们很快就认识了自己具有的某种专业条件和天赋才能。
其实在现实中又何止100种职业。对于任何一种职业，我们都可以列出许多特点，其中有一个特点最为重要，其余的特点则按其重要性依次排列，这种方法叫做职业图解。每种特点都占有一定的地位，并根据它与该种职业中的排序来判断其重要性。
而看一个人，则要看这些职业特点在他身上发展的程度如何。这种按照发展程度排列每个特点的方法称为个性图解。每一个人都具备一种应该得到充分发展的职业特点。某个特点发展的程度较差，恰好从反面证明了与之相对立的那个特点得到了较充分的发展。
例如“冲动性”是指对情况的变化反应迅速、思维敏捷、行动及时。这种特点是优点还是缺点呢？不能一概而论。如果说对市场营销人员是优点，那么对财务人员则可能是个缺点。人无优劣，仅有差异，其实每一个员工都是人才，关键在于怎么使用。
管理者要正视员工的这种差异，发现这种差异，尊重这种差异，并恰如其分地利用这种差异。只有这样，每一位员工的劳动价值才能够得到体现，他的尊严才能得到实现。
士为谁死——智囊团的管理成为士的知己
前面一节中说到“士为知己者死”，可见“士”为了知己是将生死都置之度外的，那么怎么才能成为“士”的知己呢？如何才能让身边的“士”心甘情愿地发挥出自己的才能为这个企业服务呢？我们先来探究一下企业中的“士”的心态。
一、了解手中的士
前面已经说到了企业中的“士”——智囊团这个群体的特点以及管理的基本模式，可以说我们对于企业中的“士”已经有了一定的了解。这里我想来具体谈一下应该如何了解你手中的“士”。
曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪的一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。
真正了解他人是一个相当复杂的过程。作为管理者，要能充分地认识你的员工不是一件很容易的事。尤其是围绕在自己身边的人，如果能充分理解他们，工作开展起来就会顺利得多。
推而广之，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率还是人际关系上，都将会是个一流的管理者。
了解员工的过程可以分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境及其背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想、性格、工作态度等。
第二阶段：当手下员工遇到困难时，你能预料他的反应和行动。并能恰如其分地给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进了一步。
第三阶段：能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通达到默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
那么如何知道这些呢？其实在第二章我们已经谈到过领导的一项重要素质——沟通，因此在这里笔者不想过多赘述，只是想强调沟通中的一点——聆听“士”的心声。这是团结员工、调动其积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题就会失去工作热情，要他卓越地完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心地去听取他的心声，找出问题的症结并帮助他解决，这样才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的员工，也应当采取聆听的办法，给他们解释的机会。而不应一味批评他们。只有了解了具体情况后，才能对症下药，妥善处理问题。
士为谁死——智囊团的管理给士一个足够的空间
在中国象棋中，“士”的舞台很小，而在现实生活中，企业智囊团面临的却是一个充满不确定性和多变性的世界，如果还将他们禁锢在小小的九宫格之内，必然无法使他们眼观六路、耳听八方，自然也就不利于他们作用的发挥。因此，给“士”一个足够的空间是十分重要的。
（一）鼓励冒险精神
如同变化多端的棋局一样，商场也是一个风云多变的地方。在这样一种环境中做事自然不可能事事成功。一个人能多做正确的事，少做错误的事，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业
