向沃尔玛学供应链管理-第22章
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事实上，沃尔玛和家乐福在中国市场上的精彩博弈，我认为，将来是可以写入哈佛商学院的教案的。就目前的情况来看，家乐福在中国本土的渗透程度、影响力和收益等方面似乎更胜一筹。截至2004年底，家乐福在中国的门店数量达到62家，而沃尔玛只有43家。
在中国连锁经营协会公布的“2004年中国连锁经营百强”企业中，家乐福（中国）以162？4亿元的销售额名列第五，而沃尔玛（中国）以76？3亿元的销售额位列第20。
尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛（只相当于沃尔玛的1/4），但在中国市场上的扩张和盈利能力却处于领先地位。两大零售巨头在中国的不同表现，也足以引发中国本土零售企业的深思。
有人说，家乐福在中国市场入乡随俗。从沃尔玛和家乐福的中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从家乐福店面的布置上看，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓郁的中国气息。为什么家乐福风景这边独好？究竟家乐福在中国应用哪些方法对沃尔玛具有杀伤力？
下面我们就家乐福和沃尔玛在中国的博弈，进行一些客观的优劣势比较分析。我们从两家公司的市场扩张风格、盈利模式、供应商管理方式、门店选址策略、业态选择方法、消费者定位方略、广告促销形式和物流配送服务等8方面加以比较分析，可以看出沃尔玛在中国的确受到了家乐福强烈的挑战。
（1）中国家乐福在市场扩张风格上对沃尔玛的挑战：
激进 VS 保守
首先，家乐福和沃尔玛在中国市场的扩张风格迥然不同：
家乐福将总部选择在上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射，采取的是激进的市场营销和通路布局策略。
家乐福迅速进入，即先尽可能快地占领主流消费市场，然后边运营边调整。后来的事实证明，总部选在上海，很有利于全国市场的战略展开，因为上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。
因此，到今天为止，家乐福已经在中国沿海和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年。应该说，在中国消费市场急剧变化的形势下，家乐福风风火火的扩张，的确占尽了不少先机。
而沃尔玛因工会问题未能进入上海，后定居深圳，然后逐步向全国延伸。而且，在相当长一段时间里，沃尔玛的扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。看来，沃尔玛是步步为营，稳扎稳打。
问题是：深圳聚集了南方地区众多规模较小的供应商，他们在理念和实力上都不太可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，至少是心有余而力不足。
更大的区别是：家乐福采取了自营＋合资等运营方式，使得分店可以迅速建立；沃尔玛则坚持完全自营，一步一个脚印地踏向全国市场。
（2）中国家乐福在盈利模式上对沃尔玛的挑战：
进店费ＶＳ毛利率
一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供应商收取各种费用和销售返利。家乐福和沃尔玛在盈利模式上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前两个方面，家乐福则是依靠第三方面。
第57节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（13）
家乐福坚信“终端为王”，企业产品如果想进入家乐福，需要缴纳名目繁多的费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36％左右。当然，家乐福的做法也引来了众多供应商的不满，但是因为迁就于巨大的销售量，大家还是接受了，以至于后来家乐福模式竟然成了国内其他连锁超市纷纷仿效的行规。
对此，沃尔玛采取了不同的态度。2002年，沃尔玛宣布不收取供应商任何“进场费”，立即赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。不过家乐福巨额的进店费已经让供应商不堪重负，中国三大城市（北京、上海、广州）和商务部已经出台禁止商业企业收取进店费的法规，使家乐福面临着越来越大的压力。
（3）中国家乐福在供应商管理方式上对沃尔玛的挑战：
强势VS温和
家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如，采用承兑汇票结算，借此占用了不少供应商的流动资金，大大节约了家乐福自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，打造国际品牌，供应商也只好逆来顺受。
好在家乐福在把供应商逼到死角的时候，也不忘给他们点甜头。在压低供应价格的同时，家乐福也提高了一次性的采购量，于是很多供应商为了实现规模效应，也不得不和家乐福合作。
与家乐福的强势作风相比，沃尔玛则采取较为温和的态度。由于沃尔玛的信息优势是建立在供应商基础之上的，所以沃尔玛更愿意让利于供应商，并与他们保持良好的协作关系。
（4）中国家乐福在门店选址策略上对沃尔玛的挑战：
繁华地带ＶＳ边远郊县
零售门店的选址是否得当，是超市经营能否成功的关键。从目前家乐福与沃尔玛门店的分布情况看，家乐福选择的零售门店，都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多门店基本上都在相对偏远的城郊结合部等边远郊县。
显然，沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。因为在中国的城市中，人口居住集中（如上海、北京、广州等大城市的市区聚集了上千万的常住人口），同时，在目前的中国大陆，汽车这一消费品还没有普遍进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。这种现状对沃尔玛在中国的销售方式很不利。
沃尔玛所选择的城郊结合部，往往不靠近较大的居民区，公共交通不太方便，客观上就限制了客流量。例如，沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，那里直到现在还处于比较偏僻的地段，北京山姆会员店所在的石景山区，与购买力较强的北京市区相比，就显得很是偏僻，也很不方便。
尽管随着中国城市的发展，区域商圈有远离城市中心的趋势，但就目前中国城市同心圆而非城市群的规划布局来看，沃尔玛的很多门店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引巨大的客流。
相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，家乐福在中国城市繁华地带选择门店的策略更满足了其短期在中国迅速扩张、占领购买力较强的市场的目标。
（5）中国家乐福在业态选择方法上对沃尔玛的挑战：
大卖场ＶＳ会员店
家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈内，因此深受消费者的喜欢。沃尔玛最早发展的是传统的美式折扣店，后来发展出会员店，以及购物广场、社区市场，目前在中国开设的40多家沃尔玛门店中，包括了购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
然而，山姆会员店尽管曾经风靡欧美，但却无法让中国人掏钱。例如，2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，消费者并不习惯于大包装的仓储式购物环境，到2003年上半年，沃尔玛不得不将其改为购物广场。
第58节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（14）
单个山姆店的投资额一般在1000万美元左右，在中国短短几年内，业态选择方法的改变，使沃尔玛损失惨重。中国消费者不像美国消费者那样理性，更多的是冲动性购物，对中国消费者来说，逛商场是一种“瞧一瞧，看一看”的休闲生活方式，而并不完全是为了购物，更谈不上大宗采购。因此，沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可度。
（6）中国家乐福在消费者定位上对沃尔玛的挑战：
大众化ＶＳ中高端
从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多目光投向了中高收入群体。家乐福的经营理念突出“超低售价、货品新鲜、自动选购”，非常准确地抓住了中国消费者的消费习惯。
例如，为满足中国消费者喜欢“不断比较选择”（货比三家、万里挑一）的需要，家乐福增加了同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多商品多为小包装。
尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其边远郊县的门店地址选择策略，依然还是影响到了这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
就拿北京来说吧，目前唯一一家沃尔玛门店是西郊的山姆会员店，住在东城、北城的大部分消费者，尽管具备到沃尔玛门店购物的消费能力，但终归因“路途太远”而很少去山姆店购物。
与之形成强烈反差的是昆明沃尔玛购物广场，由于开设在繁华商圈内，开店后第一个月就登上了全国沃尔玛销售量的榜首，而青睐它的还是普通的大众。
（7）中国家乐福在广告促销形式上对沃尔玛的挑战：
立体传播ＶＳ天天平价
价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直以来都是零售业的竞争焦点。围绕着价格的打折、让利、返券、馈赠、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等诸多商场促销手段，粉墨登场，层出不穷。
中国消费者也很喜欢这种有人吆喝的场景，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，所以多样化的促销手段，也着实吸引了众多消费者的眼球。
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外，在平时也经常进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式，如电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销方式等进行有机结合。
此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的商品促销信息。
然而沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词。这种过于简单的广告，使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福。况且，沃尔玛在举行一些庆典活动的时候，也很是小气，精打细算。
例如，沃尔玛在大连的购物广场，在开张庆典的活动中，店里的黑白小广告也还是对顾客限量发放的，这在看惯了各式各样五彩缤纷的促销花样的消费者看来，显得有点太过于斤斤计较了，正如中国人常说的“这未免有点太小家子气了”。
沃尔玛在卖场里的商品促销方式，相对家乐福来说，也过于保守，除了标一个“特价”的牌子，好像没有更多的促销手法了，在营销艺术和吸引眼球的方法上似乎已黔驴技穷了。
（8）中国家乐福在物流配送服务上对沃尔玛的挑战：
外包ＶＳ自营
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息
