kpi,"关键绩效"指引成功作者:姜定维等著-第12章

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　　第五部分　应用指南应用KPI走向成功（2）
　　三、应用KRA、CSF、KSO、KBA法头脑风暴是个工具，设立问题后才应用它，这些问题就是在分析目标实现方法中的提供的内容。分析目标实现的方法有关键成功领域KRA法、关键成功因素CSF法、关键策略目标KSO法、关键业务板块KBA法。一般常用的是KRA、CSF，在应用时会不自觉地应用到KBA，下面对它们进行一一解释。关键成功领域KRA法建立KPI，就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域，然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立KPI的方法。　采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA。　必须在哪些方面取得成绩？　成果分为哪几个方面？　目标由哪几个结果构成的？　站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？　把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。　采用CSF法，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。　什么能够促使我们成功？　影响成功的因素是什么？　我的短板是什么？　我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？　把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPI的方法。　应用KBA法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到KBA。　我现在的工作分哪几部分？　在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？　按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？　业务工作分哪几个板块，主要的是什么？　做好这几个方面的事，我们就成功了。关键策略目标KSO法建立KPI，就是分析制订达成目标的工作思路，制订出若干工作策略，然后再提炼出衡量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。　在制订策略时，可以提出以下问题：　怎么实现自己的目标？　实现目标的策略是什么，方针是什么？　按什么方法和思路去工作？　首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？　为什么要这么干，先订出方法和思路。用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：　1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起；　2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题；　3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；　4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”；　5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。四、运用多元分析技术找“主要因素PF”　多元分析找“主要因素PF”技术，是综合应用关键策略目标KSO、关键成功领域KRA、关键成功因素CSF、关键业务板块KBA技术，充分析，为总目标建立包含KSO、KRA、CSF、KBA，分析并最终选定主要因素PF，然后再提炼出衡量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。　应用各种方法制订KPI的比较如下表：制订KPI方法的比较　　方法　　分析对象和分析过程　　确定内容　　适用情况　　KPI类型　　　多元分析法找主要方面PF　　KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。 　　依次初步定下KRA、CSF、KBA、KSO，然后再继续反复修正，最后确定出若干方面　　各种情况全部适用，尤其适合处理复杂的情况　　各种类型的KPI　　　关键策略目标KSO　资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行为怎么做？面对复杂的环境，设想各种工作路线　工作思路，工作方案，并计划出各个步骤的行动措施（但计划在实施过程中，根据情况可以有变化）　　适应于各种情况可以不确定、模糊，需创新或重新分析，不受原方法约束　环境KPI，资源KPI，结果KPI，过程KPI，行动KPI　　　关键成功领域KRA　目标做得好，“好”可分为几个部分，各是什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成了目标　分析结果的几个部分，并考虑达成这几个部分的行动及其路线　结果可以明确分成几个部分，并可依此管理　结果KPI，行动KPI　　　关键成功因素CSF　促进达成目标的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“该”做的事做好，就等于成功　几个客观和自身影响成功的关键节点或做法，确定关键经营活动　有些部分对成功有明显的阻碍，需要加强　（运营CSF）努力KPI，结果KPI　　　关键业务板块KBA　工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部分做哪些？保持基本的业务，做好重点的关键业务　最重要的几块业务部分，抓住它们的重点　业务明显地可分若干块　行动KPI，结果KPI，　　应用多元分析技术应注意的问题是：　1、应用时要先理解各种方法，使参与头脑风暴的人清楚地知到KSO、KRA、CSF、KBA；或者分步一个个地让参与者知道它们之间的差别；　2、首先分析KSO，确立工作思路，按KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环反复进行分析；　3、确定主要方面PF时，按KRA、CSF、KBA、KSO的顺序，一一确定，并可以反复检查确定；　4、KSO是建立实现目标的工作策略，一定要先分析清楚，否则只会使工作重复过去的模式；　5、可能会找到很多和重叠的KSO、KRA、CSF、KBA，在筛选PF时，尽可能将问题集中，限定PF在5个左右；
　　第五部分　应用指南应用KPI走向成功（3）
　　五、衡量主要因素PF，建立关键绩效指标KPI回顾一下前面的步骤，设立明确的目标，应用头脑风暴找到主要因素PF，用鱼骨图将PF按层次清理出来；这其中主要因素PF可以是KSO、KRA、CSF、KBA当中的一个。头脑风暴和鱼骨图是工具，其应用的内容是PF，借它们可以将问题分析得更清楚，并减少遗漏。头脑风暴是反复进行的，第一次头脑风暴列出了许多主要因素PF后，就要停下头脑风暴进行讨论，分析筛选PF，将一个PF确定后，开始选择一个PF，分析下一层次的问题，这时又开始应用头脑风暴，然后又停下来，如此反复。鱼骨图又叫“特性要因图”、“因果分析图”，它是一层层分析找原因，找组成部分的图形工具。应用它时一定注意，从目标开始按各种方法找原因或组成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，因为我们的目的不是要找原因，是要找KPI，就是说找到原因后就找它的衡量指标。有时可以做两个鱼骨图，一个找原因的，一个是将其转变为衡量指标的，如JW在找治病的KPI时，先画出治病行动的鱼骨图，再转画成KPI图。重复一遍这个过程，当写下总目标，画出鱼骨图，填上第一层PF后，要进行第二次分析时，问题就不是找它的原因或组成因素了，而是“怎么样衡量这个PF？”“用什么来检验它的成果，检验它达到目标没有，检验它工作的程度？”这就是说要找PF的衡量指标。这里，我们可以再明确一下有关指标的一些概念。指标，就是衡量目的对象达到与否，差多少或者超过多少，给出一个明确的判断或度量，是个量度词。目标是与指标共生的描述状况或结果的明确说明。对于能具体到达到时间点、数量、质量的目标，它们的关系是目标=　数据　＋　量度词　（＋　时间概念　＋　极性概念）这个量度词即是指标，如收入10000元，指标是“收入　元”，目标是“收入达到10000元”。也就是目标=　KPI刻度上的点位　＋　KPI对于表示方向的目标，可以表示为指标　=　目标　＋　实现目标程度的含义或表示如“获得群众认可的新雷锋”目标中，“获得群众认可为新雷锋的程度”即为指标指标必须表示出“递进程度”的概念，用来衡量你的对象。有时候，先提出主要因素PF的标准，或若干个衡量标准，这样也可便于理解PF的衡量指标。标准是对照、参照的对比物；衡量标准是带数值的指标，用以对比说明对象达到要求的程度。也就是把标准的数值、确定的状态点去掉，留下表示这些数值或状态点的单位，就是衡量指标。对PF提出衡量指标时，一般是从一个较长的时间过程来看的，也就是用指标衡量PF达到程度的时间跨度比较长；这样，确定了衡量指标后，再根据PF的特点分析确定这个衡量指标的衡量周期；根据需要，可以设置指标的最短衡量周期，以便于检查和监控主要因素PF的变化进程。衡量主要因素PF变化进程的指标可能有多个，选定就目前资源下最能体现PF变化的指标，即建立了这个PF的一级衡量指标，即KPI。随后再做下一级的鱼刺，分析这每个KPI所包括的含义，它可以用哪些下一级的KPI组成，这样就分解出了第二级的KPI，如此分解下去，即可建立这个总目标的KPI体系。在建立关键绩效指标KPI的过程中，应注意的问题有：1、目标、指标、衡量指标概念不清，相互矛盾；2、找到了主要因素PF后，按鱼骨图的原理，继续找下一级的原因或组成部分，没有转到制订对PF的衡量指标上来；3、认为只有可衡量数据的才是指标，“是、否”或定性衡量的不是要找的指标；　4、找主要因素PF的KPI，也可以进行“头脑风暴—细致分析”，但并没有这样，随便定一个KPI，不考虑其应用过程的问题；5、对于表示方向的目标，应用“指标　=　目标　＋　实现目标程度的含义或表示”，将可作为目标、行为状态的表述，转化为指标的表述。六、找到和确定KPI在实际工作中，寻找关键业绩指标，往往没有固定或者单独使用一种方法，而是综合使用几种方法，通过KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环，找到PF，然后对这些PF提出衡量指标，即是找到了KPI。在寻找KPI的过程中，最容易犯的错误是找到了各个领域后，没有找出衡量该领域的指标，而是找到了很多行动步骤，将衡量指标与任务的概念混淆在一起。　寻找KPI的目的是为了通过衡量，牵引与指导行动者达到他想要的目标。但在寻找到KPI后，还有一步非常重要的工作要去作，就是要定义KPI。作为衡量指标的KPI，是一个标尺，可以用它来对目标、行动、过程、结果进行衡量，所以，KPI本身就需要非常的清晰的细致，也就是定义清楚，才具有可操作性，才能达到当初的目的。KPI一般的定义可以包含这几个方面的内容“：　　　项目　　定义　　意义　　　　KPI的名称　KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；　让人明白KPI大概的范围与性质。　　　　KPI的定义　KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售