5315-走出单位-第5章
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这并不是说我们要停止向外看，恰恰相反，我们必须保持对外界的强烈热情。但二十多年来，我们对外部世界已经有了基本的了解，对有些方面的了解还很深入，而我们自己的问题已经由于快速的发展而累积成恙，并正在成为我们前行的羁绊。
毫无疑问，我们一直都在解决问题，只不过至今没有找到战略性的解决措施，只限于各种修修补补而已。对于本地雇员来说，只关注日复一日的小事情而不研究根本性的大问题，我们的职业未来将在相当长的时间里持续渺茫。
什么是本地雇员应当关注和解决的战略性问题呢？
许多跨国公司在中国市场玩的是一场“瞎子领瞎子”（The blind leading the blind）的游戏。外籍领导者本是圈外人，把域外的经验和游戏方法套用在中国，内心指望自己的中国顾问能把它们创造性地本地化，而自视为中国问题专家的顾问们以职业的方式提出各种建议和主张，却不过是头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，甚至有时医头医脚的方法也不对。所以我们看到一种普遍的现象，就是跨国公司在中国二十年有余，重金投入，但对产业和市场发展依然懵懂，在品牌、声誉和公信力经营上日趋乏力。
本地雇员的领导地位：现状与未来什么是战略性的问题呢？
产业政策趋势对尚未完全开放的产业领域是至关重要的。现在的问题是，每个人都在玩拼图游戏，试图把从各方搜集来的碎片拼在一起，以便预知未来。但这是个无法完成的游戏，因为有一部分重要的拼件无人提供，也没有确定的形状。时至今日尚未开放的产业领域一定是较敏感的领域，在这些产业中经营业务时，只考虑商业因素，而忽视非商业因素，如国防安全、社会稳定、政治制度、外交策略等，难免不得要领。全面了解、综合把握这些商业和非商业因素的能力，是本地雇员未来不可替代的领导力基石。
市场需求趋势对已经完全开放或基本开放的产业领域是至关重要的。在开放的领域里，公平的商业竞争是受到广泛认同的通则，大家的关注点都是市场中的消费者。市场调查已经很流行，各种数据层出不穷。但仔细观察，你会发现，对市场和消费者的研究方法沿用了对西方发达社会的研究方法，而未顾及中国社会转型时期的具体特征。一个最突出的谬误就是对中国当代的“中产阶级”的定义。早在中国社会科学院发表《当代中国社会阶层研究报告》以前，跨国公司对中国新生“中产阶级”消费群体的商业研究就开始了。始作俑者多半是外籍雇员或境外市场研究人员，但本地雇员和市场研究人员却对此毫无疑义地接受下来，也跟着谈中国“中产阶级”消费群体云云。中国有西方意义上的中产阶级吗？中国在可预见的将来会产生西方意义上的中产阶级吗？中国新生的富裕群体是同质的人群吗？既然是异质人群，他们的消费需求、消费主张、消费习惯、消费场所会有怎样的不同？什么因素导致这些差异？这些差异会在何种方向上继续演变？本地雇员如能清晰地回答这些问题，就有了不可替代性和坚实的领导力。
二十年前，甚至是十年前，跨国公司的品牌、声誉和公信力是完美的、无人质疑的，但近年来由跨国公司产品和服务质量引发的消费者不满、抗议、官司一起接一起，2005年以来数家著名食品供应商的双重标准问题更引发了消费者对跨国公司诚信的质疑，进一步损害了跨国公司的公信力。就品牌和企业声誉而言，跨国公司在中国的蜜月期已经结束，公众已经开始用怀疑的目光重新打量这些曾经拥有完美光环的企业。从毫无保留的信任到留有余地的观望，表明中国公众对跨国公司的态度日益趋向客观，这本身不是坏事，但我们需要了解，公众对跨国公司的态度和认知不会向过去的方向演变，而只能向发达国家公众的认知和态度转变，那便是质疑和不信任。目前普遍存在的品牌、声誉和公信力经营乏力的重要原因是，企业没有看到公众态度的转变或没有找到顺应这种转变的有效方法。我的建议是，从建立信任入手，而不再把公众的信任看做一种预设条件。
信任由三个核心要素构成，即商业原则、经营业绩和公信力，其中最重要的是公信力，就是公众对企业行为的信心。本地雇员如果能找到切实有效的方法增强公众对企业的信任，从而为企业的品牌和声誉增加可信度，就能拥有不可替代的领导力。
提高组织能力
组织能力是人作为个体或群体的核心能力，其根本内容是对各种资源进行有效配置和利用，通过正确的规划和策划，通过高效的执行机构和程序管理，协调有效地实现个体或群体目标。
既要保持秩序，又要保持竞争力，这便是组织能力的要义。秩序是制度规则，是公司的基本价值观和商业原则，而竞争力则是在制度规则之内创造性地实现企业或部门的业务目标。本地雇员继承的是高度组织化而无竞争力的单位体制。当我们进入跨国公司宽松的民主环境时，我们不是自然地培养起自己的组织能力，而是回归到单位制以前的低度组织化的传统形态，一下子散漫开来，被跨国公司强大的组织推动力冲推到一边，再到另一边。一部分人很排斥自己被推来推去，不断抱怨挣扎；另一些人则干脆闭上眼睛，不死不伤就好。
许多人有这样一个疑问，就是级别相同的中外雇员能否有同等的权力去调动资源来完成公司的任务和使命。这个疑问的提出是基于一个基本判断：本地雇员无法拥有和同级别的外籍雇员等值的企业资源。但这不是事实。本地雇员不仅在相同级别上，甚至在不同级别上也能拥有和外籍雇员同等的企业资源。而且，如果我们愿意，还能拥有更多的资源。说到底，这不是国籍身份问题，而是影响力问题。对资源的获得和利用通常不是靠权力来实现的，而是靠影响力，也就是我一直在讨论的领导力。权力是有用的，它可以让我们支配组织规定的权属资源，但假如我们不能充分而有效地使用这种资源，它就会在我们的权力不变的同时被削减，比如由于预算使用不当或达不到工作目标而导致预算减少甚至取消，这样的事情既发生在本地雇员身上，也发生在外籍雇员身上。而一旦拥有了领导力，我们的影响力会使我们获得比自己的权属资源更多的资源。有一位部门经理就获得了这样的影响力：他主持的项目因其创造性和卓越的业绩而受到总部的认同，所以从第二年开始，项目预算便增加了一倍多，而从第三年开始，他的团队已经不需要再进行预算申请，总部主动给他们划拨预算，而且主动把项目的中国部分延长一年。这在跨国公司里不常有，但的确做得到。而与此同时，另一位比该经理级别高的外籍雇员由于其治下的项目收益不佳而遭至预算和编制缩减。
建设创新能力
创造性地解决问题是创新能力的根本体现。什么是创造性方法呢？别人没用过的、效果更佳的方法就是创造性方法。创造性方法的产生并不难，谁都能想出一堆来，问题在于我们是否有主动的意愿去尝试，是否有能力去说服他人和我们一起去尝试。我们的意愿和游说能力受制于我们的使命感和创新热情，以及我们对工作质量和生命质量的追求。
民间则有一种通俗的道理：做好也是做，做坏也是做，何必不做好一点儿呢？这是个人价值观的问题。
有人提醒我关注传统文化的影响，这种提醒是有道理的。创新的意愿还受制于勇气。从幼年起，父母就告诫我们“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”，提醒我们要“随大流”，遇事别挑头儿，免得吃亏。这种教诲使我们不愿挑战既定的思维和行为方式，不敢挑战权威，害怕因此付出代价。而这种做法的真正代价是许多人还没有认识到的，那就是平庸和领导力的丧失。中国人普遍有种自私的搭车心理，就是自己不出头但希望别人出头。如果出头的人达到目的或者受到奖励，自己便能跟着受益；如果达不到目的或受到责罚，自己也没有损失。大家都这样想，自然也就没有人出面质疑或挑战既有现实，创新也就无从谈起。这是制约本地雇员领导力建设的文化因素。
无论在何种体制内，质疑和挑战既有现实的人都可能不受当权者欢迎，唯一的区别是：在单位体制内肯定不受欢迎并要受到责罚，而在跨国公司体制内如果方法得当，是有可能促成变化的，即使达不到目的，也不必受责罚。但要注意的是，方法要得当。什么是得当的方法呢？就是理性的、建设性的和符合组织程序的方法。还要注意的是，挑战的对象必须是清晰、具体的现实，并且一再被证明是无效或错误的，为多数人所反对；与此同时，你提出的改变方法必须是具体和行之有效的，而不能是想当然的、实验性的、含糊或笼统的。你可能要说，这么费力的事，又可能得罪人，我何苦为之？能给我一个理由吗？我能给出的理由只有一个：不纠正这种既有的现实就不足以实现工作的有效性，而失去有效性就根本谈不上建设领导力。
写到这里，我不由得想说一句不中听的话：不用仔细观察你就能体会本地雇员群体工作时的沉闷状态。但在缺少昂扬向上的精神气质和氛围的同时，本地雇员又很吵闹，经常大声嬉笑和聊天，就像我们沉闷的生活中永不停歇的建筑和交通噪音。这些表面的热情和活力掩盖了内心的冷漠和无动于衷。而如果我们把创造力作为一个出口呢？让生命激情为现实增添更多的可能性，即使不能都成功，即使有时会受到一点责罚，会比忍受沉闷和百无聊赖代价更高吗？
本地雇员的领导地位：现状与未来提高在组织内的影响力
我们常听单位里的人说：“会干的不如会说的”。在跨国公司里，“会干”是首要的，但“会说”同等重要。我们在创造性地工作和解决问题之后，能否做出恰当而充分的总结，让组织内的人了解我们工作和解决方法的重要性和对公司的意义，决定着我们在公司内的影响力。
一切皆为话语。我们所有的工作和成就最终都将化作话语上报，并在组织内部传播，形成组织内对我们业绩的评价。本地雇员的话语能力很弱，一方面是因为语言能力不够好，另一方面也因为我们常常以“太忙”为由忽视对自己工作的总结。普遍存在的是，本地雇员多做少说，甚至只做不说，默默地等待被发现。这很符合我们年少时接受的做无名英雄的教育，但它不符合跨国公司的游戏规则。
沟通能力是话语能力的重要组成部分。常有人问，怎么才能提高沟通能力？对这个问题我常常和提问者一样茫然。沟通能力乃至话语能力的高低是先天限定的，不承认这种差别是不客观的，这是让我找不到答案而感茫然的地方。但是，有些后天的努力是可以在一定程度上奏效的，比如严格遵守沟通程序，保证该交流的事情得到及时而充分的交流，保证该写的报告及时完成并发送给每一位相关的同事�
