5315-走出单位-第4章
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身份类分制
跨国公司的身份类分制把本地雇员和外籍雇员分割开来，结果是把本地雇员群体划在了视线以外。身份类分制是指依据不同国籍和移民身份确定雇员薪酬待遇，而忽略雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级别不高的外籍雇员享受比级别较高的本地雇员更高的薪水和更好的待遇，同级别的自不待说。这影响了本地雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。
除上述客观因素，中国公民在国外旅行、工作、居住的不便和客观障碍，也使得雇用中国公民担任区域性职位或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地影响着本地雇员的区域性发展。
主观因素则包括个人品质和个人能力方面的问题：
成为领导者的使命感
本地雇员太愿意，也太习惯于附和外籍管理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这妨碍了我们对事物的主动和积极思考，妨碍了我们寻找更好的解决方案的努力，从而浪费了我们的智力。
我们有义务做自己的领导者，这样的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有本地雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是创造性的领导力。
如果我们继续觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，“不在其位，不谋其政”，那我们就永远无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导职责的准备，并把它看做自己义不容辞的责任。这样的转变当然要从微观层面开始，从个体对角色的认知转变开始。
本地雇员的领导地位：现状与未来理性而长远的职业发展规划
职业发展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有趣的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对未来方向的准确预知。
什么是职业发展？多数本地雇员把自己的职业发展看做不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是单位文化教给我们的认知。我们常看到周围有人为了晋级、涨工资而接受自己不喜欢或不符合自己专长的职位。这便是一本书中所称的“聪明人的绝症”，就是不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业发展。对升迁机会不加选择、来者不拒，是一种短视行为，次数越多，职业发展终结得越快。
在单位体制里没有职业发展这个概念，只有对行政职务，即所谓实权的追求，这体现了一种传统的官本位和高度科层化体制相混合的制度安排，是典型的单位价值观和利益诉求。在跨国公司体制里情况则不同，行政管理职务和专业管理职务是同等重要的，各有各的职能，相同的人可以游走于两者之间，而不影响个人的级别或影响力。
那究竟什么是职业发展呢？职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业发展过程中必须培养的能力要素，它们是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。
本地雇员中能同时具备专家知识与经验和有效的行政管理与领导能力的人少之又少，尽管这并不说明外籍雇员中这样的人很多。单位体制安排我们要么成为技术专家，要么成为行政领导或党务领导，而不鼓励人的全面发展。虽然这一点正在受到关注，但具体制度安排仍然缺位。
明确的价值观和信守原则的勇气
人在一生中应当拥有并坚持一定的价值观，比如言行一致、诚实和忠于职守。价值观对我们的行为具有指引的作用，进而演化出我们的一些行为准则，比如信守承诺、讲真话、承担责任、不重复犯同样的错误等。这些普通的价值观和原则对优秀的本地雇员来说都不是问题，问题在于始终坚持做正确的事并不遗余力地把它做成。对许多本地雇员来说，这是个致命的挑战。我们对建设性冲突与对抗非常犹豫和畏惧，规避的方法常常是在原则上妥协。
当外籍管理者们在会上就某个问题激烈争论时，中国同事最常见的角色是旁观者或促成妥协的调停者。许多外籍管理者在会上达不成一致或说服不了对方的时候，会议结束之后仍继续进行游说和讨论，想办法让自己认为正确的主张得到实施。他们这样做有时是为了公司或部门的利益，有时则没有直接的利益目标，只是为了个人价值的实现，因为个人价值实现得越多，个体对组织的贡献和影响力就越大，个体的领导地位也就越重要。
本地雇员不愿介入西方式的建设性对抗，大体有两个原因：一是中庸和气的价值观使我们不具有进攻性，努力避免冲突，为了追求和气而妥协。这种行为与西方式的领导力相悖，因此被认为是缺乏领导力的表现。另一个原因是知识和语言障碍，即缺少雄辩的工具。我们得学会以对方之矛攻对方之盾，无论对方是外籍雇员还是本地雇员。这便是文化与语言之矛。本地雇员的知识结构比较单一，对西方社会和文化缺少系统或深入的了解。我们的外语（主要是英语）水平足够应付一般性的沟通，对西方社会和文化的了解也足够完成一般性的交谈，但真要深入讨论某个问题则明显感到词不达意和力不从心。虽然没人要求我们外语讲得跟母语一样好，对西方社会和文化像对中国社会和文化一样熟悉，但我们得要求自己拥有这件利器，让自己的价值得到最大实现，影响力得到最大发挥，以便实现我们在组织内的领导力。
本地雇员的领导地位：现状与未来规划与决策能力
几乎所有的本地雇员都抱怨说自己在跨国公司里只扮演执行的角色，既没有决策权，也没有自主权，所以做到哪儿都是个打工的—我很不同意这种观点。
跨国公司的全球/区域策略规划当然不归中国公司或任何一个在国家市场设立的分公司负责，但是这种策略规划的形成过程是所有在国家市场设立的分公司都有机会参与的，而选择参与或不参与，参与多少，全看各自的意愿和影响力。对这个过程的理解需要用一点辩证法。
在国家市场设立的分公司有两个基本职能，即开拓新业务和贯彻执行公司的全球/区域策略，而业务开拓的结果能对区域甚至全球的策略调整产生影响，有时是直接的影响。看不到这一点，我们就无法看清自己工作的更广泛的意义。同时，我们还要有意识地、恰当地运用业务成就施加这种影响力，使总部的投资决策有利于中国分公司的运营和发展。这是个游说的过程，也是参与规划和决策的过程，它有时很费力，但却是民主的，要求我们运用民主的方式和耐心。这正是本地雇员所不熟悉和不擅长使用的。
至于执行，我们可以选择被动执行，也可以选择主动执行；可以选择不加选择无条件地执行，也可以选择创造性地执行。事在人为，主动和创造性地执行总部的规划和策略，可以实现业务的突破性进展，当业务成就大到足以构成公司全球/区域业务的一个因素时，我们便有资格对总部的决策施加影响。
分享的能力
即与他人分享自己的想法、主张、策略、规划，并说服他人认同或接受的能力，从而获得支持和自己需要的公司内外资源。从另一个角度说，分享的能力也是游说的能力，本地雇员的这种能力非常欠缺。主观上，我们有点不屑于费这个工夫，也不认为自己有义务讨这个麻烦；客观上，我们或者从未有机会培养这样的民主意识和能力，或者限于语言能力和沟通技巧而无法实现游说的目标。
施加影响力的能力
其核心是资源配备能力。我们有一种误解，以为调配资源一定需要绝对权力。其实，在跨国公司体制内，企业资源是共享的，谁有能力有效地施加影响，谁就能得到资源；影响力越大，获得的资源就越多。这样做的前提是具备上述五种品质和能力。
本地雇员的领导地位：现状与未来未来：领导力会自然产生吗？
有一种观点认为，二十多年来，跨国公司在中国的规模和形态一直在变化，从早期的办事处和销售代表处到注册中国分公司、建立生产设施、设立地区总部乃至成立研发机构。本地人才的成长伴随着这个过程不断升级，而本地人才的成长滞后于跨国公司的变化，只是因为中国的经济发展太快，出现人才断层而已，相信很快会有新的一代续接上来。
这种观点有自相矛盾之处。本地人才的成长滞后于跨国公司的变化导致一种结果，就是由外籍雇员领导在华分公司；如果本地人才始终跟不上公司的发展需要，外籍雇员就会始终占据领导地位。而说到中国经济发展太快导致人才断层，这跟跨国公司中本地领导人才匮乏是一个问题。真正的问题是，一个国家的领导阶层是在不间断的传承和培养中产生还是在社会发展到某一时刻突然产生？反过来，一个缺少自己的领导阶层的社会能发展到什么样的水平呢？
人才断层是一个发展的过程问题，这一点我是同意的，但我不认为这个问题会自动消失，而是需要我们有意识地努力解决。经济发展并不直接导致国民领导力的提升，这是基于事实的判断。并不是所有经济获得成功的国家和地区的人们都同时获得了相应的领导力。台湾获得民主权利以来，已经把民主制度建设到令人痛心的程度，并使岛内的政治格调沦为市井水平。日本是世界第二经济大国，但始终没有独立自主的外交政策。阿拉伯半岛的多个国家由于大量的石油和天然气储备而迅速实现了经济繁荣，但他们始终不能解决内部的各种矛盾和纷争，无法协调各种不同的利益。
我无法断定未来本地雇员会有怎样的领导地位，但我确信未来的领导地位取决于今天的努力和行动。领导力需要积累和传承，而不能凭空产生。
本地雇员要做出怎样的努力才能获得领导力呢？我认为首先应该做好这样几件事：
研究和解决自己的问题
二十多年来，我们一直执著地向外看，研究别人的问题，研究别人如何解决问题，而忽略了研究自己的问题，特别是忽略了研究自己如何解决问题。只有当我们开始以改革开放之初研究他人的热情来研究自己的时候，我们才能开始获得领导力。
这并不是说我们要停止向外看，恰恰相反，我们必须保持对外界的强烈热情。但二十多年来，我们对外部世界已经有了基本的了解，对有些方面的了解还很深入，而我们自己的问题已经由于快速的
