5315-走出单位-第3章

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本地雇员的领导地位：现状与未来现状与未来

　　　　大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也讲着流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。　　　　
　　　　这似乎并不能给人某种紧迫感，但有一种对比会让我们感到一点紧张的。1993年，有两位分别移民到美国和加拿大的港台人士先后来到北京工作，在同一个部门里担任不同团队的经理。十年后，他们分别担任了一流IT公司和一流电信公司的中国区或大中华区总裁，而当年与他们职位相当，甚至角色更为重要的本地雇员，还没有一个人到达他们今天这样的领导地位。　　　　
　　　　跨国公司的最高管理层总是强调，希望有一天公司能够实现管理本地化，并实施了一些培养方案。但包括本地化候选人在内的本地雇员都在心里问这样一个问题：怎么才能实现呢？我怎么才能从候选人变成当选人呢？　　　　
　　　　我们曾经有过吴士宏，但很快就失去了。从她的《逆风飞》一书中，我们可以看出她有一些典型的、不适合跨国公司体制的单位方式和作风。从中国大陆出去后再返乡的人，在担当中国分公司领导职责期间，也有程度不同的此类问题。　　　　
　　　　二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的管理人员走马灯似的变换，多数空出的高级职位都与本地雇员不相干，而我们能做的就是一遍又一遍地对新来的老板解释中国的国务院是什么样的机构，为什么中国的客户和消费者喜欢这样而不是那样，为什么某件事要这样处理而不能那样处理，为什么某个地区市场要以这种方式进入而不能以另一种方式……如果老板是个聪明人，一讲就懂，一教就会，我们会感到十分庆幸。但多数时候，我们没有那么幸运，所以就常常抱怨外籍老板的笨拙和对中国的无知，感叹跨国公司正变成港台公司、新加坡公司或马来西亚公司（来自这些国家和地区的人正在接管在华大型跨国公司）。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问，这些跨国公司为什么不是正在变成中国公司，由本地雇员接管？　　　　
　　　　本地雇员的成长也是十分明显的：从开始的低级办公室职员到高级职员，从低层经理到中层经理，从被动执行和辅助执行角色到核心执行角色。二十多年里，我们付出了不寻常的努力，有些人甚至累坏了身体。我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织结构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。


本地雇员的领导地位：现状与未来领导地位之谜

　　　　这真像一个谜。既然我们清楚地知道每一件事的处理方法，甚至比我们的外籍老板知道得更多、更透彻，为什么总是外籍雇员领导本地雇员而不是相反？究竟是什么因素在起决定作用？　　　　
　　　　我们先来考察一下大型跨国公司挑选领导者的标准：　　　　
　　　　业务水平　包括市场经验和过往业绩，这对本地雇员不是问题。二十多年来，我们的中国经验和业绩无人能比。　　　　
　　　　对公司的了解和熟悉程度　对许多本地雇员来说这也不是问题，我们中的一些人已经在同一家公司工作了十几年。　　　　
　　　　专业水平　包括专业经验和对专业领域以及行业领域的了解和熟悉程度，这一点上优秀的本地雇员与外籍雇员相当，但多数本地雇员占下风。我们中的许多人在二十多年的时间里忙于受训、进修、跳槽等个人经营事宜，未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专长并横向积累区域性工作经验，并且越是优秀的人越可能这样：在一个专业化人力资源奇缺的市场内，他们是大公司追逐的对象，而其趋利行为使他们在职业发展的过程中不断改变职业方向，使自己始终是个新手。还有一些人虽然多年在同一个领域甚至同一家公司做同样的事，但长期满足于能够应对日常工作的需要，而没有在专业领域内获得专家认知，更没能积累区域性工作经验。　　　　
　　　　职业水平　包括职业素养和职业技能。这一点上本地雇员明显处下风。职业水平是职业经理人的要素品质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、管理能力、团队建设能力、员工培养能力、沟通能力，等等。多数情况下，本地雇员不是在专业水平或业务水平上输给外籍雇员，而是在职业水平上。　　　　
　　　　领导力　包括企业战略规划、实施计划、业务发展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分析。这肯定不是用做MBA作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加上勇气、信心、使命感和良好的直觉，这是本地雇员还不具备的。　　　　
　　　　信任　这是一个决定性的因素。信任以了解为基础，本地雇员的职业关系网很小，社交圈在公司决策者的圈子之外，这是个不利因素。　　　　
　　　　信心　这是另一个决定性的因素。如果信任是针对品行的肯定态度，那么，信心则是对行为素养的肯定态度。少数被选为领导者的本地雇员没能保持决策者的信心是令人遗憾的失误。　　　　
　　　　下面我们来讨论时间的问题。二十年究竟够不够使一部分本地雇员成长为大型跨国公司在中国的领导者？　　　　
　　　　如果仅仅考察时间，答案是肯定的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。　　　　
　　　　如果考察职业起点，答案也基本上是肯定的。中外雇员的职业起点差别不大，有些本地雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里已经获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。　　　　
　　　　如果考察职业发展规划和路径，答案基本上是否定的。本地雇员的发展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间浪费了许多时间和机会。　　　　
　　　　我们中的许多人在诞生之前就是计划经济的产物，从诞生到生育下一代，始终是作为单位里的一员接受计划经济的管理，一切在我们存在以前就预定好了，变数十分有限。我们按部就班地上幼儿园、小学、中学，有些人被安排上山下乡，有些人没有赶上，但变化都是从考大学开始。无论是往届还是应届考生，我们幸运地赶上了自己选择未来的机会，接受了良好的教育和培训，在获得越来越多的自我选择机会的同时，还获得了不断选择的能力，而这种能力又使我们获得更多的机会。　　　　
　　　　但我们的早期选择缺少理性的规划，多半是凭直觉甚或是漫无目的的。这有多个客观原因：　　　　
　　　　首先，中国的改革开放是渐进的，我们能获得的选择权和机会也是逐渐增多的。这一方面限制了我们的空间和眼界，一方面妨碍了我们做出及时有效的判断，因为改制所带来的变化常常模糊不清、前景不明，等到一切明朗起来，机会已经溜走。　　　　
　　　　其次，单位体制从未给我们自主选择的权利和机会，也不允许我们这样做。我们的一切都是被安排好的，即使通过各种关系实现的调动也不过是获得一次重新安排，并不由自己做主。这导致我们缺少适时、有效地选择的能力，对机会也缺少洞察力。　　　　
　　　　再次，跨国公司新进中国，其规模和业务的完整性是在最近十年里逐渐形成的。这一方面限制了本地雇员对公司全球网络、整体业务，特别是人员构成的了解和熟悉，另一方面，由于中国业务量小，高级职位数量少，新增职位出现缓慢，也限制了本地雇员的发展机会。　　　　
　　　　同时也有主观原因：　　　　
　　　　最核心的原因是我们因为习惯于被安排而培养的习惯性依赖，即被动性。这有别于懒惰。我们都很勤奋地学习和工作，但只是被动地等待或接受机会的挑选，缺少主动的寻找和规划。　　　　
　　　　另一个原因是我们在单位里培养的高高在上的优越感，放不下清高的架子，认为被挑选比主动寻找机会更有面子。不是常有人说“都是客户自己找上门来”或者“都是用人公司来找的我”，以被动为荣。　　　　
　　　　第三个原因是我们在很长时间里没有把在跨国公司的工作看做自己职业发展的延续或新起点，而是当做权宜之计，认为自己不过是打工赚钱，哪家公司付钱多就在哪里做，这种短视行为损害了长远的职业发展。另有相当一些人计划着将来时机合适就自己开公司，“做老板”，而没有分清楚职业经理人和企业家的界限，也就没能对自己的职业角色做出清晰的界定。　　　　
　　　　这些主客观因素大大影响了本地雇员前十年的职业发展进程，到大家明白过来时，一些重要的机会已经错过。而在我们懵懂的时候，外籍华人紧紧地抓住了那些机会。　　　　
　　　　这并不是说本地雇员做错了什么，我们很难超越时代的安排。但是，如果我们在今天一切都已明朗、一切条件都已具备的时候，依然懵懂或满足现状，那是不可原谅的，因为我们会在未来很长的时间里仍旧依靠中国以外的人来领导我们，而不能承担领导自己的责任和义务。　　　　
　　　　群体肌无力？　　　　
　　　　有一种观察和比喻很有趣，认为跨国公司的本地雇员普遍存在“轻度肌无力”的问题，对自己的业绩和前途感到无能为力，也看不到积极主动的工作能给自己提升多少价值。　　　　
　　　　作为组织的雇员，我们需要了解，每一个组织都有自己的工作程序和行为规范，有些程序和规范是通则，在任何组织里都适用，有些则是特定组织所独有。程序不对，方式不对，再好的愿望和初衷也会遇到阻碍。正确的事还要辅以正确的方法，才能事半功倍。　　　　
　　　　简单地说，群体肌无力既是一种普遍的感受也是一种假象，真相是我们没有找到正确用力的方法。


本地雇员的领导地位：现状与未来妨碍本地雇员成为领导者的制约因素

　　　　今天，是什么在妨碍本地雇员成为领导者呢？有这样几个客观因素：　　　　
　　　　跨国公司的规模　　　　
　　　　本地雇员中既懂技术又懂生产的专家非常少，同时又懂管理、英语流利的人就更少，独立管理过现代化生产部门或生产设施的人几乎没有。生产管理者的缺乏主要是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史非常短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了本地雇员在看重生产管理经验的公司里的发展。许多人有过在海外重要生产基地接受培训的机会，但短期培训解决不了这个问题。　　　　
　　　　不被决策者了解和信任　　　　
　　　　本地雇员在公司总部的人际网络要么有限，要么根本没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者不会把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？办法有几种：一种是寻找到总部工作的机会，一种是利用决策者来华访问的机会，另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种办法最好呢？当然是最适合自己的