5315-走出单位-第17章
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沟通
沟通是最基本的工作内容，涉及信息分享、协调行动、进展报告和工作备忘。本地雇员群体不善于沟通，原因主要有两个：一个是沟通能力不够，另一个是沟通意愿不强。
本地雇员的语言能力不够好，复杂的想法和事情讲不清楚或
嗦，做了十分的工作常常只能讲出七八分，余下的只能留给自己回味。而在语言之外，我们还不善于灵活使用不同的沟通方法，分不清在什么情况下用E…mail最好，在什么情况下E…mail根本不起作用；什么时候应该打电话，什么时候应该面对面，什么时候应该开会；什么时候应该小组讨论，什么时候应该开全体会，什么时候举行正式会议，什么时候适合进行非正式交谈。
我在每一家工作过的公司都会收到大量隔壁同事的E…mail，问一个一句话的问题或讨论一个需要写上一大篇E…mail的情况，而如果他走过来问我或与我讨论的话，沟通结果会更好：我可能不清楚他问题的来由，通过E…mail的讨论耗时费力，还不一定能说得很清楚。我的做法是走过去，与他当面交谈。
我也多次接到咫尺之外的团队成员在办公室里打来的电话，讨论很具体的事。我多半会说：“我过来跟你谈。”我总是鼓励团队里的同事面对面交流，因为这不仅有利于工作的有效性，也有利于团队成员间的合作与交流，有利于团队建设。
有的同事非常勤奋，工作积极主动，并以积极的态度与相关各方沟通，但沟通效果并不好，因为他们写的E…mail太多、太具体，抄送所有相关的人，而不对信息进行整理、提炼、分类，不对相关的人依照相关性大小进行分组，导致大家的信息疲惫。这样的忙碌是有些浪费的。
沟通要求我们对信息进行选择、整理、提炼，对分享对象进行选择和分组，确定哪些人需要和应该了解哪些信息。换句话说，有效的沟通需要我们动些脑筋才能实现。在沟通方式的选择上也是如此，我们需要研究公司或部门内部的运作方式和工作程序，了解相关同事的工作风格和主张，同时还需要了解足够的沟通常识。
与沟通能力相比，本地雇员的沟通意愿显得更弱些，这其中有习惯的因素—我们是一个不善于沟通的民族，单位里也只有通报、传达、汇报，没有沟通；也有其他因素，比如前面提到的“官本位”价值观、非建设性竞争方式（信息就是力量），另外还有沟通意识，即是否认为某事让某人知情是重要的和必须的—这关系到悟性。
沟通不畅对我们工作的有效性产生很大影响，大大增加了工作成本。无论是改了主意或情况起了变化不及时通知大家，让大家在错误的方向上瞎忙一气，还是故意不分享他人必须了解的信息，导致同事工作被动和问题的拖延解决，都会妨碍工作的进展和成效，对人对己都产生不良影响。事实上，在跨国公司体制内，信息不可能被长时间阻隔，因为总有人坚持职业的工作方式，一旦发现有谁应该知情却不知道，就会立即把信息传递过去。
合作
合作在本地雇员之间是个大问题。本地雇员与外籍雇员之间的合作显得容易得多，而一到彼此合作就困难重重，其中的主要原因恐怕是利害关系所致。中外雇员间的竞争关系比本地雇员间的竞争关系要弱得多，这一方面是因为本地雇员把外籍雇员看做理所当然的领导者而不是竞争对手，以能接替他们的职位为目的，另一方面是因为本地雇员把本地雇员只看做竞争对手或潜在的对手，谁也不服谁。有句白话可能更真切地说明这种关系和心理：“外国人咱争不过，中国人还争不过吗？”言外之意是：跟外国人没资格争，跟中国人难道还没资格争吗？争不过便服从，争得过就不遗余力。
这是一种奇怪的心理。一个群体如果自认比另一个群体资格低下，那这个群体还有希望吗？还能有机会成为领导者吗？
领导力建设要求我们通过合作施加影响力。影响力是领导力的核心，它不能靠权力或命令来实现，而是靠职业能力和职业素养。合作是一种职业能力，理解并处理好合作与竞争的关系是一种重要的职业素养。
从群体意义上说，本地雇员之间以及本地雇员和外籍雇员之间都是既合作又竞争的关系，但这不是所有个体之间的关系本质，即使是同侪之间也未必都存在实质性的竞争关系，所以，合作是主要的工作关系。从建设领导力的目标出发，合作是竞争的前提，没有合作就没有竞争力。合作使我们有能力动员最充分的组织资源来帮助我们实现目标，竞争只能减少资源渠道。那么，我们靠什么胜出同侪呢？靠更好的职业能力和职业素养，也就是靠更好的资源组织和配备能力、更好的沟通和团队精神、更好的分析和判断力、更好的合作能力。
本地雇员对待竞争的非建设性态度和方式表现为妒嫉、不支持、不配合、不打交道，更糟的还有拆台、恶意攻击、讽刺挖苦、诬告、打小报告。这些人不知道，这些行为起初会对对方产生不利的影响，但过不了多久就会反过来损害他们自己的利益。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（6）
比如说告状这件事，A经理向人力资源经理抱怨被视为竞争对手的B经理，说后者无端插手他的业务，干扰了他的工作。这听上去是一种很缺乏职业素养的行为。在单位里，事情通常到此为止，B经理从此有了不好的名声。但在跨国公司里不是这样，任何抱怨都要得到处理，所以，那个人力资源经理听到抱怨后即找B经理核实，问是否有这么一回事，结果发现B经理是应更高管理层的要求为A经理及其同事提供了帮助，而A经理参与了整个过程。A经理不久后又向总部抱怨B经理，说后者在主持项目期间不给他人（包括A经理）参与的机会，缺少包容性，因此违背了项目的宗旨。总部的人很快询问起这件事，问项目实施过程中是否忽略了员工参与，而了解到的情况是，A经理几次受到邀请却没有参与活动，几次被要求提供支持和帮助却找出各种理由不予合作。A经理的名声开始受到损害，同事们说，他给自己挖的坑越来越深了。
再比如排挤这种做法。有名部门经理十分害怕有优秀的人加入自己的团队，甚至害怕有优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在拦不住时就孤立、不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除“后患”。但是，只用比自己能力低的下属并保持这样的状态，我们还能有进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。
协商
协商是民主决策制度内最重要的工作和能力之一。没有了绝对命令，相关者的共识便是行动的依据。要取得共识就得有效地协商、讨论，以便达成一致。大多数本地雇员已经懂得了协商的重要性，但协商的方式却不对，所以协商的过程常常不是很愉快。
本地雇员在协商过程中说得多，听得少；主观意见强调得多，客观评价做得少；着重表达自己的意见，忽视完善他人的意见；固执己见，不愿意妥协。这些行为导致协商许久也达不成一致，或者最终由职位最高的人做一个武断的决定，大家只能执行，但共识还是没有达成。
还有一种情况是无休止的协商，采取“大民主”的方式，各人充分表达意见，天马行空，任思绪驰骋，会议开到凌晨两点，共识还是没有达成。
寻求共识就是要寻找共同点，而共同点的实质是利益、兴趣、审美、价值观、认识和见解的结合点。天然的结合点是很少有的，因为个体间的差异很大，但是通过讨论、解释和相互启发，大家的认识会趋向一致，而最终产生的多数人意见往往比任何人在会前持有的意见都要好。这是公司民主的价值。
寻求共识需要我们尊重一起协商的同事，尊重他们的每一个意见，不去否定或指责，而把注意力放在我们感兴趣的意见上，进一步了解它、丰富它，使它成为一个完善的行动方案。尊重是一种基本的民主决策态度，它也包括尊重他人的时间，不在协商过程中谈论不相干的事，使协商富有成效。
寻求帮助和支持
职能部门之间，团队之间，团队成员之间都经常需要相互提供支持和帮助，无论是项目还是日常工作，我们都无法全部独立完成。虽说提供支持和帮助是每个人的本分，但大家都是满负荷或超负荷工作，要在已经很满的日程表上再增加一些内容，意味着更长的加班。这就要求每一个需要获得支持和帮助的人明确知道自己要什么，明白地告知时间期限。如果只对自己的需求有个模糊的概念，则应当向有专长的人了解清楚具体内容，并确定其中的哪些事情自己可以做，哪些需要在对方的指导下进行，然后把自己无力做的事托付给对方。寻求支持和帮助的原则是尽量减少他人的工作量，自己能做的尽量自己做，实在不能做的再交给对方。这样做的好处是，你可以获得最强有力的支持和帮助。没有人愿意帮助说不清自己究竟需要什么或者明明自己能做却要求别人替自己做的人。
项目负责人C向职能部门经理D寻求帮助，希望后者能提供一份W计划书，而且要得很急。D向C解释说，W计划书是一个种类，要根据项目的具体情况确定计划书的结构、体例和内容，并向C提出一系列与项目有关的问题。C没有答案，但坚持说：“你就按给X项目的计划书替我们写一份就行了。”D说：“X项目与你们的项目很不同，不可能用一样的计划书，你能不能多提供一点项目细节，这样我可以知道你们究竟需要什么样的计划书？”C有些不快，以后再没有就这件事找过D。
项目负责人E向职能部门经理F寻求帮助，希望F的部门为Y项目安排一个大型活动。F的部门正在筹备另一个大型项目，忙得不可开交，无力全部承担，双方的讨论不太愉快。两天后，E告诉F，根据要求，活动要提前举行，问F可不可以实现。F认为不可行，因为无法在那么短的时间里做出符合公司标准和形象的活动，但E说没有改变的余地，只能那样做。于是，F决定这件事应当由项目组去完成，让自己的团队只提供必要的协助。
还有的本地雇员在寻求帮助时态度傲慢，彼此常见面却从不提起或讨论，而是转发一份E…mail，加上一句：“你们能提供什么帮助吗？”或者“说说你的意见。”显然地，他们得不到积极的帮助。
寻求支持和帮助是动员组织资源的过程，动员不起来就无法实现资源的配备和利用，工作目标就无法实现，只能接受妥协的结果。如此，在领导力建设的第一个环节我们就败下阵来。
游说
游说是部门经理或项目经理每年要做的事，通常是寻求公司总部、中国分公司领导层以及相关部门对年度项目计划和预算的批准，寻求外部相关机构对项目的支持和参与，以便拥有最佳合作伙伴。
通过游说得到认可和支持比�
